Manajemen Pemasaran Lanjutan - Mengelola Organisasi Pemasaran Holistik Untuk Jangka Panjang

: :  TREN DALAM PRAKTIK PEMASARAN

            Untuk merespons lingkungan yang berubah dengan cepat ini, perusahaan merestrukturisasi praktik bisnis dan pemasaran mereka dengan banyak cara, antara lain

-          Rekayasa Ulang menunjuk tim untuk mengelola proses pembentukan nilai pelanggan dan meruntuhkan dinding pembatas antar departemen

-          Outsourcing (alih daya) membeli nlebih banyak barang dan jasa dari pemasok domestik luar atau asing.

-          Penetapat Tolak Ukur mempelajari “perusahaan dengan praktik terbaik” untuk meningkatkan kinerja

-          Kemitraan dengan Pemasok bermitra dengan lebih sedikit pemasok dengan nilai tambah yang lebih baik.

-          Bermitra dengan Pelanggan bekerja sama secara lebih erat dengan pelanggan untuk menambah nilai pada operasi mereka

-          Melakukan Merger mengakuisisi atau bergabung dengan perusahaan di industri yang sama atau komplementer untuk mendapat skala keekonomisan dan ruang lingkup

-          Mendatarkan mengurangi jumlah tingkat organisasional untuk lebih erat dengan pelanggan

-          Memfokusknan menentukan bisnis dan pelanggan yang paling menguntungkan serta memfokuskan diri pada hal tersebut

-          Mempercepat merancang organisasi dan mengatur proses untuk merespons lebih cepat pada perubahan yang terjadi di lingkungan

-          Memberdayakan mendorong dan memberdayakan personel untuk menghasilkan lebih banyak inspirasi dan mengambil lebih banyak inisiatif

Peran pemasaran dalam organisasi juga berubah. Dalam perusahaan dengan jaringan, setiap bidang fungsional sanggup berinteraksi secara pribadi dengan pelanggan. Pemasaran tidak lagi mempunyai kepemilikan tunggal dalam interaksi pelanggan, tetapi pemasaran harus mengintegrasikan semua proses yang berhadapan dengan pelanggan sehingga pelanggan melihat satu wajah dan mendengar satu bunyi ketika mereka berinteraksi dengan perusahaan.

: :  PEMASARAN INTERNAL

            Pemasaran internal mengharuskan semua orang dalam organisasi membeli konsep dan tujuan pemasaran serta terlibat dalam pemilihan, penyediaan, dan pengkomunikasian nilai pelanggan. Hanya ketika semua karyawan menyadari kiprah menjadi ialah menciptakan, melayani, dan memuaskan pelanggan, perusahaan akan sanggup menjadi pemasar yang efektif.

Mengelola Departemen Pemasaran

            Departemen pemasaran modern sanggup dikelola dengan sejumlah cara berbeda, yang kadang kala tumpang tindih. Secara fungsional, geografis, menurut produk atau merek, menurut pasar, atau dalam sebuah matriks.

Organisasi Fungsional

            Bentuk organisasi pemasaran paling umum terdiri dari para seorang jago fungsional yang melapor ke wakil presiden pemasaran, yang mengkoordinasikan kegiatan mereka.

            Spesialis tambahan sanggup meliputi manajer layanan pelanggan, manajer perencanaan pemasaran, manajer logistik pasar, manajer pemasaran langsung, dan manajer pemasaran digital. Keunggulan utama organisasi pemasaran fungsional ialah kesederhanaan administratif-nya. Organisasi fungsional sering menimbulkan perencanaan yang tidak sesuai dengan produk pasar tertentu. Kemudian, setiap kelompok fungsional bersaing dengan kelompok lain untuk mendapat anggaran dan status.

Organisasi Geografis

Perusahaan yang menjual ke pasar nasional sering mengatur tenaga penjualannya (dan kadang kala fungsi lain, termasuk pemasaran) sepanjang garis geografis. Manajer penjualan nasional sanggup mensupervisi 4 manajer penjualan regional, yang masing-masing mensupervisi 6 manajer wilayah, yang mensupervisi 8 manajer penjualan distrik, yang masing-masingnya mensupervisi 10 wiraniaga.

Beberapa perusahaan sekarang menambahkan seorang jago pasar area (manajer pemasaran regional atau lokal) untuk mendukung perjuangan penjualan di pasar volume tinggi. Perusahaan yang beralih ke pengutamaan pemasaran regional yang lebih besar ialah McDonald’s, yang sekarang menghabiskan sekitar 50% dari total anggaran iklannya secara regional; American Airlines, yang menyadari bahwa kebutuhan perjanalanan orang Chicago dan Southwestern sangat berbeda di bulan-bulan trend dingin; dan Anheuser-Busch, yang membagi pasar regional menjadi segmen etnik dan demografis, dengan kampanye iklan yang berbeda untuk setiap segmen.

Organisasi Manajemen Produk atau Merek

Perusahaan yang memproduksi bermacam-macam produk dan merek sering mendirikan organisasi administrasi produk (atau merek). Organisasi administrasi produk tidak menggantikan organisasi fungsional, tetapi bertindak sebagai lapisan administrasi lainnya. Manajer produk mensupervisi manajer kategori produk, yang selanjutnya mensupervisi manajer produk dan merek tertentu.

Kraft memakai organisasi administrasi produk di divisi post-nya, dengan manajer kategori produk terpisah yang bertugas menangani sereaal, kuliner binatang peliharaan, dan minuman. Dalam kelompok produk sereal, kraft mempunyai manajer subkategori terpisah untuk sereal bergizi, sereal tanpa pemanis bagi anak-anak, sereal keluarga, dan sereal lain-lain.

Manajemen produk dan merek kadang kala mempunyai huruf sistem pola jaringan pengumpul dan pengumpan (hub-and-spoke system). Beberapa kiprah atau merek yang sanggup dilakukan manajer merek meliputi:

-          Mengembangkan seni administrasi jangka panjang dan kompetitif untuk produk

-          Menyiapkan planning pemasaran dan peramalan penjualan tahunan

-          Bekerja sama dengan agensi iklan dan pengadaan barang untuk mengembangkan teks, program, dan kampanye

-          Meningkatkan pemberian produk di antara tenaga penjualan dan distributor

-          Mengumpulkan intelijen yang berkesinambungan perihal kinerja produk, sikap pelanggan dan penyalur, serta problem dan peluang baru.

-          Mengadakan perbaikan produk untuk memenuhi kebutuhan pasar yang terus berubah

Namun meskipun demikian, organisasi ini juga mempunyai kelemahan anatara lain:

-          Manajer produk dan merek mungkin tidak mempunyai cukup wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka.

-          Manajer produk dan merek menjadi jago di bidang produk mereka, tetapi jarang mencapai keahlian fungsional

-          Sistem administrasi produk sering memerlukan biaya tinggi.

-          Manajer merek biasanya mengelola merek hanya untuk jangka pendek

-          Fragmentasi pasar mempersulit pengembangan seni administrasi nasional. Manajer pasar harus menyenangkan kelompok penjualan lokal dan regional, mentransfer kekuatan dari pemasaran ke penjualan.

-          Manajer produk dan merek lebih memfokuskan perusahaan untuk membangun pangsa pasar daripada kekerabatan pelanggan.

Alternatif kedua dalam organisasi administrasi produk ialah tim produk. Ada tiga jenis struktur: tim produk vertikal, tim produk segitiga, dan tim produk horizontal.

         

      TIM PRODUK VERTIKAL                      TIM PRODUK SEGITIGA

TIM PRODUK HORIZONTAL

            Pendekatan tim produk segitiga dan horizontal memungkinkan setiap merek utama dijalankan oleh tim administrasi aset merek (brand-asset management team-BAMT) yang terdiri dari perwakilan kunci dari fungsi-fungsi yang memengaruhi kinerja merek. Perusahaan terbentuk dari beberapa BAMT yang secara bersiklus melapor ke komite eksekutif BAMT, dan selanjutnya melapor ke pejabat kepala penentuan merek.

            Alternatif ketiga untuk organisasi administrasi produk ialah menghilangkan posisi manajer produk untuk produk kecil dan menugaskan dua atau lebih produk kepada setiap manajer yang tersisa. Hal ini layak dilakukan ketika dua atau lebih produk menarik kelompok kebutuhan yang serupa.

            Alternatif keempat ialah memperkenalkan manajemen kategori, yang dalam alternatif ini, perusahaan memfokuskan diri pada kategori produk untuk mengelola mereknya.

            Keunggulan lain dari administrasi kategori ialah peningkatan kekuatan perdagangan. Karena perdagangan eceran cenderung untuk memikirkan profitabilitas dalam hal kategori produk, P&G merasa masuk nalar untuk menanganinya dengan lini yang dibentuk serupa.

Organisasi Manajemen Pasar

Banyak perusahaan menjual ke banyak sekali pasar. Ketika pelanggan dibagi menjadi kelompok pengguna yang berbeda dengan kelompok preferensi dan praktik pembelian yang berbeda, organisasi manajemen-pasar (market-management organization) sanggup diterapkan. Manajer pasar mensupervisi beberapa manajer pengembangan pasar, seorang jago pasar, atau seorang jago industri dan membuat layanan fungsional sesuai kebutuhan.

Manajer pasar ialah orang staf (bukan lini), dengan kiprah yang sama dengan kiprah manajer produk. Mereka mengembangkan planning jangka panjang dan tahunan bagi pasar mereka. Kinerja mereka dinilai menurut pertumbuhan dan profitabilitas pasar. Keunggulan terkuatnya ialah mengelola kegiatan pemasaran untuk memenuhi kebutuhan kelompok pasar yang berbeda dan tidak hanya memfokuskan diri pada fungsi, wilayah, atau produk pemasaran.

Dalam organisasi administrasi pelanggan (customer-management organization), perusahaan sanggup mengelola diri untuk memahami dan berurusan dengan pelanggan perorangan dan bukan dengan pasar massal atau bahkan segmen pasar.

Organisasi Manajemen Matriks

Perusahaan yang memproduksi banyak produk untuk banyak banyak pasar mungkin menerapkan organisasi matriks. Sebagian perusahaan menyediakan konteks di mana matriks sanggup berkembang mendatar, organisasi tim yang ramping dan memfokuskan diri pada proses bisnis yang lintas fungsi secara horizontal. DuPont ialah penggagas dalam pengembangan struktur matriks.

DUPONT

Sebelum dipisah, departemen serat tekstil DuPont terdiri dari manajer produk terpisah untuk rayon, asetat, nilon, orlon, dan dakron, dan manajer pasar secara terpisah untuk busana pria, busana wanita, perabot rumah tangga, dan pasar industri. Manajer produk merencanakan penjualan dan keuntungan untuk serat mereka masing-masing. Mereka meminta manajer pasar untuk memperkirakan berapa banyak serat yang sanggup mereka jual di setiap pasar pada harga yang direncanakan. Meskipun demikian, manajer pasar, biasanya lebih tertarik memenuhi kebutuhan pasar daripada mendorong serat tertentu. Dalam menyiapkan planning pasar mereka, mereka menanyakan harga planning dan ketersediaan serat kepada setiap manajer produk. Perkiraan penjualan simpulan manajer pasar dan manajer produk harus ditambahkan ke jumlah keseluruhan yang sama.

Manajemen Pasar
Manajer Produk		Busana Wanita	Busana Wanita	Perabot Rumah Tangga	Pasar Industri
	Rayon
	Asetat
	Nilon
	Orlon
	Dakron

Perusahaan ibarat DuPont sanggup melangkah satu tahap lebih jauh dan memandang manajer pasar sebagai pemasar utama, dan manajer produk mereka sebagai pemasok. Organisasi matriks tampak menarik dalam perusahaan multiproduk, multipasar. Masalahnya ialah organisasi ini mahal dan sering menimbulkan konflik

Hubungan dengan Departemen Lain

Di bawah konsep pemasaran, semua departemen harus “memikirkan pelanggan” dan bekerja sama untuk memuaskan kekerabatan dan impian pelanggan. Departemen pemasaran harus mengarahkan perusahaan ke titik ini. Wakil presiden pemasaran, atau CMO, mempunyai dua tugas:

-          Mengoordinasikan kegiatan pemasaran internal perusahaan dan

-          mengoordinasikan pemasaran dengan fungsi keuangan, operasi, dan fungsi perusahaan lain untuk melayani pelanggan.

Namun hanya ada sedikit janji perihal berapa banyak efek dan wewenang departemen pemasaran terhadap departemen lain. Departemen mendefinisikan problem dan tujuan perusahaan dari sudut pandang mereka sehingga konflik kepentingan dan problem komunikasi tidak dapt terhindarkan. Umumnya, wakil presiden pemasaran harus bekerja secara persuasif, bukan dengan otoritas.

            Kini banyak perusahaan memfokuskan diri pada proses kunci dibandingkan dengan departemen, lantaran organisasi departemen sanggup menjadi penghalang terhadap kinerja yang lancar dari proses bisnis dasar. Mereka menunjuk pemimpin proses, yang mengelola tim lintas disiplin yang meliputi pemasaran dan wiraniaga. Hasilnya ialah personel pemasaran sanggup mempunyai tangguing jawab lini yang solid kepada tim mereka dan tanggung jawab tidak pribadi kepada departemen pemasaran.

Membangun Organisasi Pemasaran Kreatif

            Banyak perusahaan menyadari bahwa mereka tidak benar-benar digerakkan oleh pasar dan pelanggan-mereka digerakkan oleh produk dan penjualan. Hal ini membutuhkan:

1.      pengembangan hasrat seluruh perusaahaan bagi pelanggan

2.      pengelolaan segmen pelanggan dan bukan segmen produk

3.      pemahaman pelanggan melalui riset kualitatif dan kuantitatif

meskipun perusahaan harus berorientasi pada pelanggan, hal itu tidaklah cukup. Organisasi juga harus kreatif. Saat ini semakin banyak perusahaan yang memalsukan keunggulan dan seni administrasi satu sama lain.

: :  Pemasaran yang Bertanggung Jawab Secara Sosial

            Pemasaran Sosial (social marketing) oleh organisasi nirlaba atau pemerintah memperluas gerakan amal, seperti “katakan tidak pada narkoba” atau “banyak berolahraga dan makan kuliner sehat”.

            Beberapa keberhasilan pemasaran sosial global yang terkenal meliputi hal berikut:

-          terapi rehidrasi oral di Honduras secara signifikan mengurangi tingkat simpulan hidup yang disebabkan oleh diare pada anak balita

-          pemasar sosial mendirikan stan di pasar dimana para ibu rumah tangga Uganda sanggup membeli alat kontrasepsi dengan harga terjangkau

-          population Communication Services membuat dan mempromosikan dua lagu yang sangat terkenal di Amerika Latin, “stop” dan “when we are together”, untuk membantu para perempuan muda “berkata tidak”

-          the National Heart, Lung, and Blood Institute berhasil meningkatkan kesadaran perihal kolesterol dan tekanan darah tinggi, yang membantu mengurangi tingkat simpulan hidup secara signifikan

Pemilihan tujuan atau arah yang benar bagi kegiatan pemasaran sosial merupakan hal yang penting. Contoh berikut ini menggambarkan kisaran tujuan yang mungkin.

Kampanye kognitif:

·         Menjelaskan nilai nutrisi banyak sekali makanan

·         Menjelaskan arti penting konservasi

Kampanye tindakan:

·         Menarik orang untuk imunisasi massal

·         Memotivasi orang untuk menentukan “ya” pada problem tertentu

·         Memotivasi orang untuk mendonorkan darah

·         Memotivasi perempuan untuk melaksanakan pap test

Kampanye perilaku:

·         Menurunkan minat merokok

·         Menurunkan penggunaan obat keras

·         Menurunkan konsumsi alkohol yang berlebihan

Kampanye nilai:

·         Mengubah inspirasi perihal aborsi

·         Mengubah sikap orang yang berpikiran sempit

Beberapa faktor keberhasilan kunci dalam mengembangkan dan mengimplementasikan kegiatan pemasaran sosial meliputi:

·         Mempelajari literatur dan kampanye sebelumnya

·         Memilih pasar target yang paling siap merespons

·         Mempromosikan satu sikap yang sanggup dilaksanakan dengan cara yang terperinci dan sederhana

·         Menjelaskan manfaat kata-kata yang meyakinkan

·         Membuat sikap gampang diadopsi

·         Mengembangkan pesan dan media yang menarik perhatian

·         Mempertimbangkan pendekatan pendidikan-hiburan

Proses perencanaan  pemasaran sosial

Di mana kita?

·         Menentukan fokus program

·         Mengidentifikasi tujuan dan kampanye

·         Menjalankan analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan bahaya (SWOT)

·         Meninjau perjuangan masa kemudian dan perjuangan yang serupa

Ke mana kita ingin pergi?

·         Memilih pemirsa sasaran

·         Menentukan tujuan dan arah

·         Menganalisis pemirsa target dan persaingan

Bagaimana kita akan hingga ke sana?

·         Produk: merancang penawaran pasar

·         Harga: mengelola biaya perubahan perilaku

·         Distribusi: menyediakan produk

·         Komunikasi: membuat pesan dan menentukan media

Bagaimana kita akan tetap berada pada jalur yang benar?

·         Mengembangkan planning untuk penilaian dan pengamatan

·         Menentukan anggaran dan menemukan sumber pendanaan

·         Menyelesaikan planning implementasi

: :  Evaluasi dan Kendali

            Selain kebutuhan untuk mengamati dan mengendalikan kegiatan pemasaran, banyak perusahaan tidak mempunyai cukup kendali atas prosedur. Tabel dibawah ini menyebutkan empat jenis kendali pemasaran yang dibutuhkan: kendali planning tahunan, kendali profitabilitas, kendali efisiensi, dan kendali strategis.

Jenis kendali Pemasaran	Tanggung jawab utama	Tujuan kendali	Pendekatan
Kendali planning tahunan	Manajemen puncak Manajemen menengah	Mempelajari apakah hasil yang di rencanakan tercapai	·         Analisis penjualan
			·         Analisis pangsa pasar
			·         Analisis keuangan
			·         Analisis kartu nilai
			·         Rasio penjualan terhadap beban
Kendali profitabilitas	Kontroler pemasaran	Mempelajari di mana perusahaan menghasilkan dan kehilangan uang	Profitabilitas berdasarkan:
			·         Produk
			·         Wilayah
			·         Pelanggan
			·         Segmen
			·         Saluran dagang
			·         Ukuran pesanan
Kendali efisiensi	Manajemen lini dan staf kontroler pemasaran	Untuk mengevaluasi dan meningkatkan efisiensi pengeluaran dan dampak pengeluaran pemasaran	Efisiensi:
			·         Tenaga penjualan
			·         Iklan
			·         Promosi penjualan
			·         Distribusi
Kendali strategis	Manajemen puncak Auditor pemasaran	Mempelajari apakah perusahaan sedang mengejar peluang terbaiknya dengan memerhatikan pasar, produk, dan saluran	·         Instrumen peringkat efektivitas pemasaran
			·         Audit pemasaran
			·         Tinjauan kesempurnaan pemasaran
			·         Tinjauan tanggung  jawab etis dan sosial perusahaan

Kalkulasi biaya Langsung Versus Biaya Penuh

            Layaknya semua sarana informasi, analisis profitabilitas pemasaran sanggup mengarahkan atau menyesatkan eksekutif pemasaran, tergantung pada seberapa baik mereka memahami metode dan batasannya. Hal yang jauh lebih serius ialah elemen penilai lain yang memengaruhi analisis profitabilitas-baik untuk mengalokasikan biaya penuh maupun hanya biaya pribadi dan biaya yang dapat  dilacak dalam mengevaluasi kinerja entitas pemasaran. Kemudian dibedakan tiga jenis biaya sebagai berikut:

1.      Biaya langsung, kita mengarahkan biaya pribadi ke entitas pemasaran yang tepat secara langsung. Komisi penjualan ialah biaya pribadi dalam analisis profitabilitas wilayah penjualan, wiraniaga, atau pelanggan. Pengeluaran iklan ialah biaya pribadi dalam analisis profitabilitas produk dengan memerhatikan bahwa setiap iklan hanya mempromosikan satu produk. Biaya pribadi lain untuk tujuan khusus ialah alasannya ialah honor dan perjalanan tenaga penjualan.

2.      Biaya bersama yang sanggup dilacak, kita hanya sanggup membebankan biaya bersama yang sanggup dilacak secara tidak langsung, tetpai dengan basis yang sanggup diterima, kepada entitas pemasaran. Dalam teladan ini, kita menganalisis biaya sewa dengan cara ini.

3.      Biaya bersama yang tidak sanggup dilacak, biaya bersama yang dialokasikan untuk entitas pemasaran yang benar-benar sembarang ialah biaya bersama yang tidak dapt dilacak. Pengalokasian beban “citra korporat” dengan cara yang sama untuk semua produk akan bersifat sembarang lantaran semua produk tidak mempunyai manfaat yang sama. Untuk mengalokasikan biaya tersebut secara proporsional terhadap penjualan banyak sekali produk juga akan bersifat sembarang lantaran penjualan produk relatif mencerminkan banyak faktor selain pembentukan gambaran korporat. Contoh lain ialah honor administrasi puncak, pajak, bunga, dan biaya overhead lainnya.

Audit Pemasaran

            Perusahaan yang menemukan kelemahan harus melaksanakan studi mendalam yang disebut sebagai audit pemasaran. Audit pemasaran (marketing audit) ialah investigasi komprehensif, sistematis, independen, dan bersiklus dari lingkungan, tujuan, strategi, dan kegiatan pemasaran unit bisnis atau perusahaan, dengan pandangan untuk menentukan wilayah problem dan peluang serta merekomendasikan planning agresi untuk meningkatkan kinerja pemasaran perusahaan. Berikut merupakan empat karakteristik audit pemasaran:

1.      Komprehensif, audit pemasaran meliputi semua kegiatan pemasaran utama sebuah bisnis, bukan hanya beberapa poin yang bermasalah. Audit ini akan disebut audit fungsional kalau hanya meliputi wiraniaga, penetapan harga, atau beberapa kegiatan pemasaran lain. Meskipun audit fungsional itu berguna, kadang kala audit fungsional menyesatkan manajemen. Perputaran wiraniaga yang berlebihan, misalnya, sanggup jadi bukan merupakan tanda training atau kompensasi wiraniaga yang buruk, tetapi lemahnya produk dan promosi perusahaan. Audit pemasaran komprehensif biasanya lebih efektif untuk menemukan sumber problem sebenarnya.

2.      Sistematis, audit pemasaran ialah investigasi secara berurutan mengenai lingkungan pemasaran makro dan mikro organisasi, tujuan dan seni administrasi pemasaran, sistem pemasaran, dan kegiatan tertentu. Audit mengindikasikan perbaikan yang paling diperlukan, memasukkan perbaikan tersebut ke dalam planning tindakan korektif dengan langkah jangka pendek dan jangka panjang untuk meningkatkan efektivitas keseluruhan.

3.      Independen, pemasar sanggup mengadakan audit pemasaran dalam enam cara yaitu audit mandiri, audit lintas, audit dari atas, kantor auditing perusahaa, gugus kiprah edit perusahaan, dan audit dari luar. Audit mandiri, yang pada cara tersebut manajer memakai daftar periksa untuk memeringkat operasi mereka sendiri, kurang objektif dan independen. 3M Company memakai kantor auditing perusahaan yang baik, yang menyediakan layanan audit pemasaran kepada divisi menurut permintaan. Meskipun demikian, umumnya, audit terbaik berasal dari konsultan luar yang mempunyai objektivitas yang diperlukan, pengalaman luas di sejumlah industri, mengenal industri yang di audit, serta waktu dan perhatian yang tidak berbagi.

4.      Periodik, umumnya, perusahaan hanya mengadakan audit pemasaran sesudah penjualan menurun, moral wiraniaga berkurang, dan terjadinya problem lain. Perusahaan masuk ke dalam krisis sebagian lantaran perusahaan tersebut gagal meninjau operasi pemasaran mereka sepanjang masa-masa bagus. Audit pemasaran secara periodik sanggup memberi manfaat kepada perusahaan baik di dikala sehat maupun ketika mengalami kesulitan.

Audit pemasaran dimulai dengan rapat antara pejabat perusahaan dan auditor pemasaran untuk melaksanakan janji pada tujuan, cakupan, kedalaman, sumber data, format laporan, dan kerangka waktu audit. Audit meliputi planning terperinci perihal siapa yang akan diwawancarai, pertanyaan yang akan diajukan, serta di mana dan kapan untuk meminimalkan waktu dan biaya. Peraturan utama dalam audit pemasaran adalah: jangan hanya bergantung pada manajer perusahaan untuk data dan opini. Bertanyalah kepada pelanggan, penyalur, dan kelompok di luar perusahaan. Banyak perusahaan tidak benar-benar tahu bagaimana pelanggan dan penyalur melihat mereka, atau tidak benar-benar memahami kebutuhan pelanggan secara penuh.

Subscribe to receive free email updates: