Manajemen Lintas Budaya - Kerangka Organisasi - Organizational Structure

KERANGKA ORGANISASI

Baik Michael Crozer dan Patricia Morison beropini dan mempunyai penilai yang sam wacana perjuangan untuk memahami banyak sekali macam organisasi di seluruh dunia. Pola dalam berorganisasi terang berbeda sesuai dengan budaya dan pengaturan dari masing masing negara organisasi itu terbentuk, namun kita mendapat resiko yang bekerjsama apabila mensalah tafsirkan apa yang kita lihat, bila kita terlalu memaksakan generalisasi. Walaupun begitu, terkadang ini membantu untuk membantu menggambarkan apa yang sanggup manajer harapkan untuk ditemukan ketika mereka mulai berpergian.

Empat bersaudara dari keluarga Liu membangun sebuah perusahaan “The East Hope” di Shanghai,Cina di tahun 1982. Ini yaitu perusahaan pribadi yang pertama yang diijinkan untuk tumbuh di bawah kebijakan pemerintahan Cina yang baru. Untuk memulai bisnisnya, Liu bersauda menjual arloji dan sepeda mereka untuk mendapat modal US$120 untuk membuka sebuah bisnis agrikultural yang sangat kecil. Sekarang, The East Hope grup yaitu produsen masakan ternak terbesar di Cina yang juga salah satu perusahaan pribadi yang terbesar disana dengan 10.000 pekerja yang bekerja di 120 macam bisnis di seluruh bab negara. East Hope melebarkan bisnisnya ke industri perumahan, investasi keuangan dan konstruksi dan salah satu pemilik saham dari Minsheng Bank. Keempat bersaudara dan keluarganya bergabung untuk mengelola the East Hope Grup korporasi, ketika saudara yang lain memimpin salah satu perusahaan yang mempunyai perbedaan divis paling tinggi. Ketika diharuskan membuat keputusan, seluruh keluarga bertemu untuk mendiskusikan seni manajemen dan taktik serta memuat keputusan wacana tindakan ke depannya. Keputusan ini kemudian disampaikan kepada sekelompok pekerja lain yang bukan anggota keluarga mereka untuk diimplementasikan.

Budaya nasional East Hope dan budaya perusahaan memilika perbedaan yang signifikan dari jenis perusahaan lain di US, UK, Canada dan lainnya.Tidak mengagetkan, ini mendorong perbedaan dari cara perusahaan Cina menyiptakan seni manajemen dan kebijakan struktural. East Hopr dikenal dengan budaya timurnya yang menekankan kolektivisme, hirarki, dan kontrol keluarga. Dengan waktu yang sama ketika East Hope didirikan di China,ada kelima bersaudara berimigrasi dari Vietnam ke Usa di awal tahun 1980 untuk mencari keberuntungan mereka. Kelima bersaudara dan istri mereka memulai mencari pekerjaan komplemen dan memulai menabung apapun yang mereka miliki. Kemudian mereka mendapat kesempatan untuk membeli restauran yang gulung tikar yang mempunyai sampingan membuat donat. Mereka menabung dan mengkombinasikannya dengan berinvestasi dari keluarga yang lain di Vietnam dan memulai membuat perusahaan roti, Sugar Bowl.

Ketika membangun sebuah bisnis, sebuah bisnis keluarga yang mulai dibangun harus mempunyai peraturan dan pengaturan keuangan yang jelas. Setiap anggota keluarga memakai peluang kerja mereka menurut dengan kemampuan dan ketrampilan yang mereka miliki. Seperti the east Hope dan Sugar Bowl mereka mempunyai tradisi untuk menentukan saudara mereka yang paling muda, yang lancar dalam berbahasa inggris dan mempunyai pendidikan bisnis untuk menjadi CEO. Setiap anggota keluarga mereka bekerja bersama mendiskusikan strategi,keputusan, dan penemuan serta proyek gres yang akan mereka kerjakan dengan dukungan yang baik dari seluruh anggota keluarga ini.

BUDAYA dan DESAIN ORGANISASI : SEBUAH MODEL

Sebagai rujukan dari perusahaan The East Hope dari China dan Sugar Bowl dari Vietnam yang mengelola perusahaan bisnis keluarga. Ketika sebagian dari keluarga mereka beroperasi di banyak sekali negara lain, pusatnya tetap anggota keluarga inti mereka yang memanajemen dan memutuskan segala sesuatunya. Pilihan untuk berorganisasi  disini menurut dari banyak hal, politik, ekonomi, keadaan pasar dan juga budaya. Lebih spesifiknya budaya sanggup mempengaruhi bentuk organisasi sesuai dengan tekanan/keadaan sosial dan kemampuan mereka, sama menyerupai kuat dalam kecenderungan melaksanakan kegiatan manajemen nantinya yang mana dipengaruhi oleh tekanan sosial (nilai/keputusan keluarga, sistem pendidikan)

Memahami perbedaan budaya ini sanggup dibuktikan dengan sangat membantu dalam bekerja antar budaya, menyerupai kerjasama global. Di banyak hal,organisasi mempunyai model yang unik menyerupai sidik jari mereka sendiri. Dengan membandingkan desain organisasi ini sanggup membantu kita untuk memahami bagaimana perbedaan budaya sanggup mempengaruhi sebuah bisnis beroperasi dan bagaimana sebuah manajemen dijalankan. Karena itu kini kita membandingkan kini dan tren masa depan wacana bentuk bentuk organisasi di 5 negara : China, Jepang, Jerman, Mexico, dan Amerika (US).

PERUSAHAAN AMERIKA

Seperti negara lainnya, Perusahaan di Amerika juga mempertimbangkan budaya budaya dimana mereka menjalankan bisnis. Dan semenjak Amerika sangat kuat dalam bisnis multikultural, tidak mengejutkan untuk menemukan banyak sekali jenis perbedaan antar perusahaan walaupun di dalam industri yang kecil. Namun tetap memungkinkan untuk mengembangkan gambaran umum wacana menyerupai apa perusahaan terlihat di struktur dasar organisasinya dan proses manajemen.

Berdasar diskusi sebelumnya kita sanggup mulai menyimpulkan bahwa perusahaan di Amerika mayoritas mempunyai budaya yang cukup menganut bahwa semua orang sama sederajat, sangat individualis, monochromic, dan universal. Deskripsi ini membantu kita untuk membentuk kegiatan dan menganalisis untuk keputusan dan tindakan selanjutnya. Di Amerika dikenal mempunyai individualistik yang sangat tinggi. Tidak ada negara lain yang mempunyai tekanan individual yang baik dan tinggi menyerupai di Amerika, disana orang akan sukses alasannya yaitu kemampuan mereka sendiri. Amerika juga dikenal sangat menomorsatukan laba dan hasil akhir, sehingga banyak perusahaan yang berfokus dan melihat bagaimana hasil selesai pekerjaan mereka dibanding prosesnya.

ORGANISASI dan KECENDERUNGAN MANAJEMEN di AMERIKA

Berdasarkan apa yang telah kita pelajari sejauh ini tentangbentuk budaya di Amerika, menilai bagaimana karakteristik orang dari deskripsi ini sanggup membangun sebuah organisasi. Pertama, banyak organisasi yang mempunyai pementingan pencapaian individual dan respon yang baik, kontrol dari lingkungan, dan cara membuat keputusan, pengaturan dan kebijakan, kepercayaan dan teori bagaimana seseorang sanggup menduduki atau meraih keberhasilannya.

Desain organisasi yang banyak digunakan  di perusahaan Amerika masih belum banyak berubah. Mereka cenderung mempunyai banyak aliansi dan rekan. Ketika mereka membutuhkan modal untuk melebarkan bisnis mereka, penelitian pasar untuk produkbaru kebanyakan perusahaan Amerika akan pergi mencarinya keluar dari perusahaan. Kebanyakn di seluruh tingkatan pekerja mereka biasa dilihat dari faktor industri daripada nilai atau jumlah anggota organisasinya. Sehingga sekali lagi Amerika dikenal mempunyai budaya yang sangat mementingkan jumlah atau hasil jadinya daripada bagaimana cara pekerja mereka bekerja.

ORGANISASI dan KECENDERUNGAN MANEJEMN di CANADA dan UK

Di Canada dan UK mereka juga dikenal sebagai negara yang memperhatikan etos berorganisasi atau model operasi dari budaya nasional, sektor budaya dan budaya perusahaan. Di tingkat nasional yang sebagai kunci terang unsur-unsur peraturan serta norma pemerintahan dan faktor budaya menyerupai tujuan bersama karyawan dan pihak yang bekerja sama dengan perusahaan,lainnya. Perusahaan di Inggris lebih bertoleransi daripada perusahaan di amerika. Sebagai rujukan mereka cenderung menentang dewan direksi dan kesatuan sangat suka pemisahan kiprah ketua dan CEO  antara dua orang menyerupai kecenderungan dalam kita untuk mengintegrasikan dua kiprah ini menjadi satu orang.

Mereka juga tidak menyukai sistem voting dan mempunyai peraturan yang mencegah Bank mempunyai saham utama perusahaan. Dan komplemen lainnya bahwa perusahaan Inggris, juga jauh lebih sedikit dibebani dengan lapisan pengacara ,mengurangi uang di lobi pemerintah dan mempunyai asosiasi perdagangan umumnya lemah. Kosultan manajemen juga mempunyai dampak di dalam perusahaan namun tidak sekuat dengan kedudukannya di Amerika.

Kanada cenderung memahami kekuatan mereka untuk menutupi kelemahan perusahaan mereka. Kanada biasanya tidak mengklaim untuk menjadi yang terbaik pada sesuatu. Kanada sangat percaya dalam kolegialitas. Sebagai contoh, Kanada yaitu salah satu pemimpin dalam membuat inisiatif tengah-negara di mana sekelompok negara di dunia mencoba untuk mendapat sesuatu dilakukan (mendapatkannya untuk kepentingan sendiri).

Jepang dan  Keiretsu

Jepang sering menjadi negara pilihan ketika membuat perbandingan dengan Amerika, Inggris,  negara-negara Anglo lainnya. Banyak orang Barat. agak dekat dengan Jepang dan budayanya . Ekonomi Jepang tetap kuat di banyak sektor usaha. Nama-nama perusahaan menyerupai Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Toyota, Nissan, Honda, dan sebagainya yaitu merek rumah tangga, dan lain lain yang produknya  diproduksi oleh mereka. Dalam pandangan ini, kita beralih kini untuk melihat ke dalam organisasi khas Jepang. Hal pertama yang harus dipelajari yaitu bahwa, menyerupai situasi di AS, mungkin tidak ada hal yang khas  Perusahaan Jepang, meskipun varians dalam perusahaan-perusahaan Jepang terang agak lebih kecil.

Pola Budaya Jepang

            Mungkin cara terbaik untuk memahami bagaimana perusahaan Jepang bekerja dan melaksanakan bisnis yaitu untuk mulai dengan beberapa pengamatan pada budaya local. Gambaran budaya Jepang termasuk keyakinan yang kuat. dalam hirarki , kolektivisme kuat , orientasi yang kuat harmoni , monochronism moderat , dan partikularisme yang kuat . Keyakinan Hierarchy di Jepang sanggup dilihat pada rasa hormat yang mendalam ditunjukkan kepada orang bau tanah dan orang-orang dalam posisi otoritas . Dalam banyak situasi , isyarat mereka harus ditaati segera dan tanpa pertanyaan. Memang , konsep otoritas di Jepang berbeda dari yang biasanya ditemukan di Barat . Pandangan Barat otoritas melihat kekuatan umumnya mengalir dalam satu arah bawah. Supervisor atau manajer memberi arah ; orang-orang di bawah beliau mengikuti mereka . Otoritas yaitu konsep satu arah. Di Jepang dan banyak negara Asia lainnya , sebaliknya listrik masih mengalir ke bawah tetapi mereka menjalankan kekuasaan juga harus menjaga kesejahteraan dan kesejahteraan orang-orang yang mereka kelola. Dengan kata lain, seorang supervisor mengharapkan nya isyarat yang harus diikuti tanpa pertanyaan , tetapi juga akan menghabiskan waktu yang cukup membimbing , melatih , dan mengajar bawahan sehingga mereka sanggup maju dalam karir mereka . Bawahan dan dalam banyak masalah keluarga mereka juga - akan tampak sehabis . Dengan demikian , otoritas di sini dipandang sebagai jalan dua arah ; kedua belah pihak ( atasan dan bawahan )memiliki kiprah untuk bermain . Dengan menunda untuk orang-orang di atas Anda , Anda intinya meminta mereka untuk terlihat sehabis Anda.

            Jepang juga merupakan negara yang sangat kolektif. Grup umumnya lebih diutamakan daripada individu, dan orang-orang mendapat identitas pribadi mereka melalui keanggotaan kelompok mereka.  Sebuah pepatah lama, "Paku yang menonjol akan dipalu turun," terbaik mencontohkan pentingnya keyakinan ini. Kontras ini ke Amerika dan Inggris pepatah lama, "Tuhan membantu mereka yang membantu diri mereka sendiri. "kolektivisme vs individualisme. Akibatnya, karyawan secara alami tertarik pada kelompok di tempat kerja, dan prestasi kelompok melampaui  prestasi individu pada pekerjaan. Berbasis senioritas (group) imbalan yang sering lebih disukai berbasis kinerja (individu) penghargaan, khususnya di kalangan karyawan yang lebih tua.

Harmony yang baik dengan orang lain dan dengan alam merupakan karakteristik yang kuat. Menghormati untuk lingkungan sekitarnya. Ini bukan untuk menyampaikan bahwa mereka menahan diri dari mengubah atau menantang alam; sebaliknya, mereka biasanya mencoba ini dengan cara yang sedikit membahayakan mungkin terhadap lingkungan. Demikian juga, sebagian besar orang Jepang akan pergi untuk tidak menyinggung siapapun atau membuat konflik terbuka atau argumentasi. Akibatnya, komunikasi di Jepang cenderung menekankan konteks setidaknya sebanyak konten nonverbal. Tanda-tanda dan sinyal sering dipakai untuk memberikan pikiran dalam masalah di mana kata-kata mungkin tidak sesuai.

Orang Jepang sering digambarkan sebagai cukup monochromic. Artinya, mereka cenderung untuk fokus pada satu atau hanya beberapa kiprah pada satu waktu dan pekerjaan dan duduk kasus keluarga yang berkaitan dengan tempat kerja. Dan akhirnya, banyak pengamat telah mencatat bahwa masyarakat Jepang cenderung sangat partikularistik. Artinya, aturan  hukum yang menjelaskan masyarakat kecuali secara rutin dibentuk untuk teman-teman dan keluarga atau untuk orang orang berpengaruh.

Organisasi dan Manajemen di Jepang

Sebagian besar organisasi di Jepang terintegrasi secara vertikal keiretsu ( contohnya , Sumitomo , Mitsui , Mitsubishi, Matsushita ) merupakan pendekatan yang unik untuk organisasi yang telah melayani perusahaan mereka dan negara mereka bertahun-tahun. Desain organisasi-organisasi ini berakar dalam sejarah Jepang dan berhasil terutama alasannya yaitu itu yaitu dengan kesesuaian dan  budaya nasional. Efek kesesuaian ini sanggup dilihat pada gagal upaya dari banyak perusahaan Barat untuk menggandakan desain keiretsu dasar . Berbedab beberapa rekan -rekan mereka Anglo , Amerika dan bahkan hingga batas tertentu Eropa. Perusahaan-perusahaan Jepang cenderung memperlakukan karyawan mereka sebagai biaya tetap , bukan biaya variabel , dan hubungan dengan pemasok cenderung lebih dekat dan lebih stabil dari waktu ke waktu. Eksekutif mempunyai lebih sedikit daya dan pengambilan keputusan didistribusikan ke seluruh perusahaan . Pembiayaan lebih kemungkinan berasal dari dalam forum keuangan konglomerat Jepang sendiri ( contohnya , perusahaan milik bank atau perusahaan asuransi ) , sementara pemasaran penelitian dan bahkan nasihat aturan sering dilakukan dalam kelompok . Akhirnya , serikat Jepang cenderung menjadi serikat perusahaan dan lebih erat terkait dengan kepentingan perusahaan daripada yang terjadi di Barat.

Untuk sukses dalam bisnis, banyak sekali perusahaan Jepang individu (kaisha dalam bahasa Jepang) bergabung bersama untuk membentuk sebuah kelompok usaha, atau jaringan keiretsu. Keiretsu menyediakan dukungan keuangan, organisasi, hukum, dan logistik untuk anak perusahaan. Misalnya, ketika Mitsubishi Motors membutuhkan kaca, lembaran logam, komponen listrik, atau kain untuk jalur perakitan kendaraan beroda empat tersebut, kemungkinan untuk mengamankan sebagian besar, kalau tidak semua bahan-bahan dari perusahaan lain dalam Grup Bisnis Mitsubishi .Jelas, tidak menjadi anggota keiretsu sanggup menjadikan isolasi dan kehilangan bisnis peluang. Ini yaitu isolasi ini dari pasar tidak diizinkan keanggotaan dalam hubungan bisnis utama  bahwa banyak perusahaan Barat keberatan dalam upaya untuk melaksanakan bisnis di Jepang.

Keiretsu Jepang sanggup dibagi menjadi dua tipe dasar: horizontal (yoko) dan vertikal (tate). Sebuah keiretsu horisontal terdiri dari sekelompok perusahaan saling biasanya berkerumun di sekitar bank utama, produsen timah, dan sebuah perusahaan perdagangan, dan diawasi oleh Dewan seorang Presiden yang terdiri dari presiden kelompok utama perusahaan. Menggambarkan bagaimana sebuah keiretsu horizontal terorganisir. The "Big six” keiretsu horizontal Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa, dan Dai-Ichi Kangyo Bank Group. Sebaliknya, keiretsu vertikal terdiri dari manufaktur besar perusahaan dikelilingi oleh banyak pemasok kecil dan patuh dan distributor yang menjaga operasi berjalan lancar, biasanya melalui just-in-time (atau kanban) sistem produksi. Sebagian besar perusahaan kendaraan beroda empat Jepang (misalnya, Toyota, Nissan) yaitu keiretsu vertical.

China Gong-si

            Lebih banyak orang berbahasa Mandarin sebagai bahasa pertama mereka dari yang lain sebagai bahasa sampingan mereka menyerupai Spanyol, Inggris, Bengali, dan Hindi. Sepanjang China, model bisnis yang mayoritas diselenggarakan di sekitar keluarga dan, setidaknya secara tradisional, didasarkan pada apa yang disebut prinsip Konfusian. Namun, Budaya Cina, pada kenyataannya, jauh lebih kompleks dari ini. Selain itu, ia terus berkembang dari waktu ke waktu untuk mengubah keadaan dan permintaan. Oleh alasannya yaitu itu, kita beralih ke tampilan di dalam Budaya China berbasis luas, masa lalu, dan sekarang.

Pola Budaya China

            Ketika orang Barat mencoba untuk menggambarkan budaya Cina , mereka selalu memulai benar atau salah dengan Konfusianisme . Berlawanan dengan kepercayaan terkenal Barat , Konfusianisme yaitu filsafat , bukan agama. Kong Qui yaitu seorang pegawai negeri senior di China pada kala keenam SM . Nama Barat-nya , Konfusius , bekerjsama yaitu sebuah bentuk Latin dari judul Kongfuzi , yang berarti Great Master Kong . Kong Qui yaitu seorang filsuf moral, terkenal alasannya yaitu pemikirannya wacana huruf moral yang benar dan tanggung jawab pribadi . Meskipun ia tidak pernah dipublikasikan pikiran atau filsafat , murid-muridnya yang dikumpulkan mereka dan kemudian diterbitkan dalam sebuah buku klasik disebut Analects. Dikenal untuk budi dan wawasan , Kong Qui diumumkan kode sikap etis bahwa untuk membimbing hubungan interpersonal dalam kehidupan sehari-hari . Kode ini disimpulkan di apa yang disebut lima kebajikan utama. Sementara prinsip-prinsip ini menyarankan cara hidup dalam masyarakat yang lebih luas , mereka juga mempunyai implikasi untuk praktek bisnis ketika ini :

·         kesalehan Filial, yang secara tradisional membutuhkan anak untuk memperlihatkan rasa hormat dan ketaatan mutlak ayahnya setiap ketika . Dari prinsip ini kita juga bisa melihat asal familiisme yang meresapi masyarakat Cina untuk hari ini . Satu keluarga sangat penting alasannya yaitu mendefinisikan siapa orang dan di mana mereka berada dalam masyarakat yang lebih luas . Keluarga terlihat sehabis sendiri , faktor yang sering mengarah ke nepotisme yang sering terlihat di Perusahaan Cina. Sebagai bab dari familiisme ini , kita melihat terlalu pementingan khusus yaitu ditempatkan oleh keluarga pada pendidikan dan terus-menerus perbaikan diri sebagai sarana membantu dalam pengembangan diri sendiri , keluarga , dan masyarakat . Setiap individu mempunyai kewajiban untuk memaksimalkan nya bantuan terhadap keluarga.

·         loyalitas mutlak kepada atasan seseorang bisa dilihat hari ini di komitmen yang kuat ditunjukkan oleh banyak karyawan Cina terhadap perusahaan dan pemimpinnya . Presiden perusahaan tradisional mewujudkan esensi dari perusahaan itu sendiri , dan sebagai tersebut harus dihormati dan diikuti tanpa pertanyaan .

Chinesee gong si

Kebanyakan orang berbicaha bahasa mandarin sebagai bahasa utama mereka dibandingkan bahasa kedua di dunia termasuk Spanish, English, Bengali dan Hindi. Diseluruh cina, model bisnis yang di terapkan di keluarga secara tradisional, didasarkan pada prinsip konfusian. Meskipun demikian, faktanya budaya cina jauh lebih kompleks dari ini. Selain itu, ini akan berkembang setiap waktu untuk mengubah keadaan dan permintaan. Karnanya, kita melihat kembali di dalam cina secara keseluruhan berbasis budaya, masa kemudian dan masa sekarang.

Pola budaya Cina

Ketika barat berusaha menggambarkan budaya cina, mereka selalu memulai –benar atau salahnya- dengan konfusiarism. Bertentangan dengan pemahaman western, konfusiarism yaitu sebuah filosofi, bukan sebuah agama, kong Qui yaitu PNS senior di cina di kala ke 6 BCE. Nama baratnya konfusian, yang bekerjsama bahasa latin yang berasal dari kata kongfuzi, yang berarti Great Master Kong. Kong Qui yaitu seorang moral filosofer,dia terkenal alasannya yaitu pemikiran wacana huruf moral yang benar dan tanggung jawab pribadinya. Meskipun tidak pernah dipublikasikan pemiikiran atau filsafanya, murid-muridnya lah yang mengumpulkan mereka (pemikiran dan filsafat) dan kemudian diterbitkan dalam sebuah buku klasik disebut Analects. Dikenal untuk budi dan wawasan, diberlakukan kode sikap etis yang dimaksudkan untuk membimbing hubungan interpersonal dalam kehidupan sehari-hari. Kode ini diringkas dalam apa yang disebut lima kebajikan utama (lihat xhibit 6.7). Sementara prinsip-prinsip ini menyarankan cara hidup di masyarakat yang lebih luas, mereka juga mempunyai implikasi untuk praktek bisnis ketika ini.

·      Berbakti, yang secara tradisional membutuhkan anak untuk memperlihatkan rasa hormat dan ketaatan mutlak untuk ayahnya setiap saat. Dari prinsip ini kita juga bisa melihat asal familiisme yang menembus masyarakat Cina untuk hari ini. Satu keluarga sangat penting alasannya yaitu mendefinisikan siapa orang dan di mana mereka berada dalam masyarakat yang lebih besar. Faktor yang sering mengarah ke nepotisme yang sering terlihat di perusahaan Cina. Sebagai bab dari familiisme ini, kita melihat terlalu pementingan khusus yang ditempatkan oleh keluarga pada pendidikan dan terus-menerus perbaikan diri sebagai sarana membantu dalam pengembangan diri sendiri, keluarga, dan masyarakat. Setiap individu mempunyai kewajiban untuk memaksimalkan nya bantuan terhadap keluarga.

·      Loyalitas mutlak kepada atasan seseorang bisa dilihat hari ini di komitmen yang kuat ditunjukkan oleh banyak karyawan Cina terhadap perusahaan dan pemimpinnya. Presiden perusahaan tradisional mewujudkan esensi dari perusahaan itu sendiri, dan dengan demikian harus dihormati dan diikuti tanpa pertanyaan.

·      Senioritas yang ketat merupakan pilar hubungan sosial yang tepat, dengan yang muda memperlihatkan rasa hormat dan ketaatan kepada bau tanah dan memikul tanggung jawab bau tanah untuk kesejahteraan dan masa depan anak muda.

·      Sikap tunduk, awalnya menurut jenis kelamin, perempuan dibutuhkan untuk mematuhi suami mereka dalam segala hal. Peran mereka terutama yang dari ibu rumah tangga, dan itu langka untuk melihat perempuan dalam bisnis. Mereka dikendalikan sedikit sumber daya atau aset. Sementara kiprah seks stereotip masih keluar hari ini, dalam beberapa tahun terakhir ini telah berkurang dalam besarnya dan perempuan Cina kini jauh lebih mungkin diperlakukan sebagai sama, terutama di tempat perkotaan lebih makmur negara menyerupai Shanghai dan Beijing. Memang, sangat umum kini untuk melihat perempuan yang mempunyai perjuangan baik besar maupun kecil, dan, memang, pengamat memperlihatkan bahwa perempuan di China kini mempunyai lebih kesetaraan daripada di kebanyakan negara Asia lainnya.

·      Saling percaya diantara sahabat dan rekan harus dipertahankan setiap waktu. Ini terlihat sebagai kunci dari setiap hubungan insan dan penentu utama untuk sebuah humanity dan solidaritas di dalam sebuah kultur. Meski sekarang, tetap menjaga keharmonisan. Hubungan antara lingkungan kerja tidak akan pernah selesai pekerjaan untuk karyawan di semua tingkat di organisasi. Aktivitas bisnis di dasari lebih pada hubungan personal dan kontak yang di tulis dalam sebuah kontrak. Timbal balik dan pertukaran memberikan sesuatu yang penting dalam bab dari proses ini.

                  

Kong Qui dan para pengikutnya melihat alam semesta sebagai suatu sistem hirarkis diperintah oleh elite darah biru berpendidikan . Konsep menyerupai demokrasi dan kesetaraan yang direndahkan, sedangkan pembelajaran dan pendidikan yang sangat berharga. Masyarakat Konfusianisme menekankan kebajikan disiplin diri , kerja keras , ketekunan , dan frugality. Oleh alasannya yaitu itu , sifat dasar dari hubungan insan bukanlah interaksi antara yang sederajat , melainkan interaksi antara unequals . Artinya , sikap antarpribadi yang benar ditentukan oleh usia, jenis kelamin , dan posisi dalam masyarakat seseorang , dan pelanggaran dalam etiket sosial ini disertai dengan eksekusi berat .

Kelima kebajikan utama diperkuat oleh lima karakteristik komplemen atau pola sosial masyarakat tradisional Cina . Pertama , mempertimbangkan konsep guanxi . Guanxi sanggup didefinisikan sebagai hubungan pribadi yang kuat antara dua orang dengan implikasi dari pertukaran terus-menerus favors. lain mendefinisikannya koneksi hanya sebagai baik atau jaringan sosial yang ketat menurut kepercayaan , latar belakang umum , dan pengalaman . Dua orang mempunyai Guanxi ketika mereka sanggup mengasumsikan bahwa masing-masing sungguh-sungguh berkomitmen untuk yang lain terlepas dari apa yang terjadi . Obligasi ini didasarkan pada pertukaran nikmat (yaitu , modal sosial ) , belum tentu persahabatan atau simpati , dan tidak harus melibatkan teman-teman . Hal ini lebih utilitarian daripada emosional . Hal ini juga cenderung mendukung lemah dari kedua belah pihak dalam pertukaran yang sedang berlangsung , hasil dari iktikad Konghucu merawat mereka yang kurang beruntung dibandingkan diri sendiri . Gagal memenuhi kewajiban seseorang di bawah pengaturan ekuitas ini menjadikan kerugian parah wajah dan membuat penampilan yang tidak sanggup diandalkan .

Faktor kedua dalam menentukan hubungan sosial di Cina ( dan tempat lain di Asia ) yaitu mien - tzu , atau wajah (yaitu , martabat , harga diri , prestise ) . Sebuah prinsip utama dari Konfusianisme yaitu untuk mempertahankan harmony. sosial jangka panjang ini didasarkan baik pada pemeliharaan hubungan yang benar antara individu dan proteksi wajah seseorang . Semua interaksi sosial harus dilakukan dengan cara di mana tidak ada pihak kehilangan muka . Wajah sanggup diklasifikasikan menjadi dua jenis : lian dan mianzi . Lian dikaitkan dengan sikap pribadi , sementara mianzi yaitu sesuatu yang berharga yang sanggup dicapai . Di bawah sistem ini , seorang laki-laki atau perempuan Cina mungkin dikritik alasannya yaitu tidak mempunyai lian dan akan terlihat sebagai berhasil kalau ia tidak mempunyai mianzi . Biasanya , orang-orang yang berpangkat lebih tinggi mempunyai mianzi lebih besar . Bersama-sama mereka menentukan siapa yang mempunyai wajah , yang mendapat itu , dan siapa yang dirugikan itu . Akibatnya , wajah merupakan komponen kunci dalam pelaksanaan Guanxi . Jika seseorang mempunyai sedikit mianzi , ia mempunyai keterbatasan modal sosial yang sanggup dipakai untuk menumbuhkan hubungan sosial .

Sederhananya , wajah merupakan masyarakat kepercayaan mempunyai huruf moral seseorang . Ini merupakan salah satu gambaran diri atau reputasi . Hilangnya wajah membuat mustahil bagi seorang individu untuk berfungsi dengan baik di masyarakat . Hal ini terjadi ketika seorang individu , baik melalui tindakannya sendiri atau tindakan orang yang dekat dengannya , gagal memenuhi persyaratan utama ditempatkan kepadanya menurut posisi sosialnya . Oleh alasannya yaitu itu , kalau seseorang tidak bisa menjaga komitmen , betapapun kecilnya, ia kehilangan muka . Demikian pula , seseorang kehilangan hadapi ketika beliau tidak diperlakukan sesuai dengan nya stasiun atau posisi dalam masyarakat . Dengan demikian , seorang manajer senior akan kehilangan muka kalau itu menjadi dikenal bahwa seorang rekan anabawang yaitu penghasilan honor yang lebih tinggi atau dipromosikan di depannya .

Faktor penting ketiga di sini yaitu Renqing , atau kewajiban pribadi . Kewajiban pribadi ini terhutang kepada individu sebagai hasil dari hubungan Guanxi masa kemudian . Artinya, melibatkan utang yang belum dibayar atau derma yang berutang kepada orang lain sebagai akhir dari nikmat masa kemudian dalam hubungan pertukaran berkelanjutan antara sahabat dan kolega . Selain banyak sekali ekspresi sosial ( menyerupai memperlihatkan ucapan selamat atau belasungkawa dan membuat hadiah pada kesempatan yang sempurna ) , Renqing sering kali berisi tampilan tenggang rasa insan dan sentimen pribadi. Ini berfokus pada emosi sosial - emosi dimainkan di depan umum - daripada emosi pribadi , yang sering tersembunyi dari pandangan . Jika seseorang gagal untuk mengikuti aturan dari ekuitas dalam pertukaran Renqing , seseorang kehilangan muka , menyakiti perasaan orang lain , dan tampak ugal-ugalan . Hal ini berlaku bahkan untuk teman-teman terdekat seseorang . Dengan demikian , beberapa telah diterjemahkan Renqing sebagai " kewajiban manusiawi " bukan kewajiban pribadi,

yang menyiratkan bahwa pertukaran lanjutan dari nikmat dengan sentuhan sentimental terlibat .

Keempat , mempertimbangkan pentingnya peringkat . Prinsip Konfusian dirancang untuk mengenali hirarki dan perbedaan antara anggota kelas . Akibatnya , persyaratan sikap individu berbeda sesuai dengan siapa yang terlibat dalam hubungan. Antara yang sederajat , pola-pola sikap tertentu yang ditentukan ada . Anda sanggup melihat hal ini hari ini ketika dua orang absurd menemukan pada pertemuan untuk pertama kalinya bahwa mereka berdua menghadiri sekolah tinggi yang sama atau perguruan tinggi tinggi . Ikatan instan muncul dan ada rasa persahabatan eksklusif . Di sisi lain , bagi orang-orang dari luar latar belakang umum ini atau klan , ada sering permusuhan atau ketidakpercayaan . Pengamat absurd mencatat bahwa beberapa orang bisa sangat tumpul dan sopan ketika berbicara dengan orang absurd , namun sangat ramah dan murah hati ketika berhadapan dengan teman-teman atau kenalan . Ini yaitu pertanyaan wacana milik .

Akhirnya , dalam bundar luas seseorang kenalan , ada tanggung jawab yang terang untuk menjaga keharmonisan kelompok . Sekali lagi , prinsip ini menekankan harmoni antara unequals . Artinya, orang-orang itu link dari peringkat yang tidak setara dalam kekuasaan , prestise , atau posisi . Karena hubungan pribadi yang kuat di luar keluarga hanya cenderung terjadi antara orang-orang yang sederajat , usia , atau prestise , harmoni yaitu cara mendefinisikan semua hubungan resmi tentu lebih lainnya . Ini yaitu tanggung jawab setiap orang untuk terus menjaga kerukunan ini antara kenalan seseorang dan anggota keluarga , dan perjuangan yang cukup besar diinvestasikan dalam melakukannya , termasuk pemberian hadiah .

Tren Organisasi dan manajemen di Cina

Dalam pandangan tradisi kuat budaya Cina , itu tidak mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan , baik besar maupun kecil , mencerminkan warisan ini . Perusahaan Cina umumnya disebut gong -si ( diucapkan " gong - Suh " ) . Sementara istilah " gong -si " awalnya disebut perusahaan familyowned swasta , aturan perusahaan baru-baru ini Cina kini memakai istilah ini untuk merujuk kepada semua perusahaan , terlepas dari apakah mereka besar atau kecil , milik keluarga atau milik negara . Untuk memperjelas perbedaan ini , keluarga-lari perusahaan-perusahaan kecil dan menengah kini sering disebut jia zu gong -si . Sebuah gambaran khas keluarga menjalankan UKM ditunjukkan pada Exhibit 6.8 .

Ditemukan di seluruh China , Taiwan , dan di tempat lain di dunia di mana Cina di luar negeri berkumpul , bisnis keluarga Cina cenderung menjadi perjuangan kewirausahaan kecil yang dimiliki oleh anggota keluarga dan anggota biasanya mempekerjakan dari keluarga serta orang lain yang merasa keluarga sanggup percaya itu .26 perusahaan-perusahaan ini sangat lazim di Cina Selatan dan di antara Cina perantauan . Sebagai aturan , perusahaan keluarga Cina yang jauh lebih kecil dan memperlihatkan kemandirian yang lebih besar daripada rekan-rekan Jepang atau Korea mereka. Gaya manajemen mayoritas dari gong -si yaitu patrimonialisme , yang mencakup paternalisme , hirarki , kewajiban bersama , tanggung jawab , kekeluargaan , personalisme , dan connections. Akibatnya , bisnis yang khas keluarga Cina sering dicirikan oleh kekuasaan dan dampak yang erat kaitannya dengan kepemilikan , kepemimpinan otokratis , dan gaya personalistik manajemen dirancang sebagian untuk membayar kehormatan kepada pendiri atau pemimpin . Hal ini sanggup dilihat dalam rujukan Timur Hope Group , di atas .           Setelah dari pemikiran Konfusius , keluarga yaitu pendapatan yang paling fundamental dan satuan pengeluaran . Dalam keluarga , setiap anggota memberikan bantuan pendapatan nya untuk dana keluarga yang umum . Setiap anggota kemudian mempunyai hak untuk sebagian dari dana tersebut , sementara sisanya milik keluarga secara keseluruhan . Kepentingan seluruh keluarga didahulukan dari anggota individu dan orang lain di luar keluarga. Akibatnya , pemilik perjuangan cenderung menganggap bisnis sebagai milik pribadi dari keluarga inti ( bukan individu ) , dan alasannya yaitu itu enggan membuatkan kepemilikan dengan pihak luar atau meminjam dari individu atau organisasi yang tidak terkait dengan keluarga dalam beberapa cara . Posisi manajemen puncak sering diisi dengan anggota keluarga , kadang kala meskipun kurangnya kompetensi manajerial. Ukuran perusahaan cenderung kecil . Lebih dari 90 persen dari perusahaan-perusahaan ini mempekerjakan kurang dari lima puluh orang , termasuk anggota keluarga , dan memfokuskan energi mereka pada area kecil bisnis - produksi , penjualan , atau service.

Perusahaan gong -si mempunyai struktur sedikit formal , beberapa mekanisme operasi standar , dan sedikit specialization.29 Sementara mereka tidak mempunyai struktur dan mekanisme formal, hubungan pribadi cenderung didahulukan dari keprihatinan lebih didefinisikan secara obyektif menyerupai efisiensi organisasi . Siapa yang tahu seringkali lebih penting daripada apa yang diketahui , dan loyalitas karyawan sering lebih dipilih daripada kinerja konkret . Keputusan sering didasarkan baik pada intuisi atau hubungan pertukaran bisnis usang . Menurut Ming - Jer Chen , kalau perusahaan keluarga ini mempunyai keunggulan kompetitif , terletak dalam ukuran kecil , fleksibilitas , jaringan koneksi , dan perundingan skills.

Seperti disebutkan dalam Bab 3 , budaya kadang kala sanggup berkembang dari waktu ke waktu dalam menanggapi rangsangan eksternal . Cina memberikan rujukan yang baik ini . Mungkin salah satu alasan budaya Cina telah bertahan selama ribuan tahun begitu banyak yaitu bahwa hal itu sekaligus baik yang kuat dan fleksibel . Akarnya yang sangat mendalam , namun cukup fleksibel untuk menyesuaikan diri dengan pergeseran pasir politik (dari kekaisaran nasionalisme komunisme kuasi - kapitalisme ) . Seperti Cina telah mulai makmur dalam menanggapi kebebasan ekonomi yang gres ditemukan , dan sebagai lebih muda China terkena pemikiran Barat ( contohnya , kapitalisme , demokrasi , individualisme ) , evolusi yang terang dalam pemikiran manajemen sanggup dilihat dari manajer yang lebih bau tanah dengan yang lebih muda . 31 Banyak manajer muda Cina , dengan kesempatan pendidikan yang lebih besar dan lebih banyak pengalaman di luar negeri , mulai mengembangkan kerangka kerja mereka sendiri untuk manajemen bisnis yang berbeda secara signifikan dari orang bau tanah mereka . Pendekatan gres ini mungkin sanggup digambarkan sebagai perpaduan antara yang usang dan gres , Timur dan Barat . Kecenderungan Filosofi manajemen Cina berubah dengan cepat menuju pementingan lebih besar pada daya saing , penemuan , dan tanggung jawab individu . Perubahan ini yaitu nyata dan luas . Bagaimana mereka akan mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan dari pengusaha dan perempuan Cina di masa depan masih harus dilihat . Yang jelas, bagaimanapun, yaitu bahwa perubahan ini merupakan tantangan besar bagi semua kawan melaksanakan bisnis di wilayah tersebut , terlepas dari negara asal mereka .

Jerman konzern

Jerman yaitu negara yang dikenal luas dan dihormati alasannya yaitu teknologi mutakhir dan keahlian . Hal ini juga dikenal sebagai produser - biaya tinggi . Menggabungkan kedua sifat ini menjadikan posisinya di pasar global sebagai produsen yang inovatif , berkualitas tinggi , dan barang dan jasa yang mahal . Namun, alasannya yaitu tekanan globalisasi terus dan harga poin menjadi faktor yang semakin penting bagi konsumen global, pertanyaan yang terang yaitu : Bagaimana perusahaan Jerman sanggup bersaing kini dan di masa depan? Untuk menggali pertanyaan ini , perlu untuk menguji pendekatan yang unik untuk organisasi andmanagement yang ditemukan di Jerman dan yang Germanic ( dan hingga batas tertentu Nordic ) tetangga

Pola budaya Jerman

Sejumlah ilmuwan sosial telah berusaha untuk menggambarkan budaya Jerman secara umum . Geert Hofstede , contohnya , menggambarkan khas Jerman sebagai relatif individualistis ( meskipun tidak begitu ekstrim sebagai orang Amerika ) , tinggi pada penghindaran ketidakpastian dan maskulinitas , dan relatif rendah daya distance.32 Hall dan Balai menambahkan bahwa Jerman cenderung sangat sempurna waktu wacana waktu , mengikuti jadwal ketat , biar permintaan, menghargai ruang pribadi mereka , menghormati kekuasaan dan posisi , dan mencari informasi rinci sebelum pengambilan keputusan . Memang , Hall dan Balai mengutip seorang direktur Perancis menyampaikan bahwa " Jerman terlalu sibuk mengelola untuk berpikir kreatif . "Seperti yang telah dibahas dalam Bab 3 , antropolog budaya memperlihatkan bahwa budaya Jerman yang mayoritas mencakup orientasi penguasaan , individualisme moderat dan egaliter , yang kuat orientasi berbasis peraturan , dan pendekatan monochromic ke waktu.

Untuk pengamat absurd , Jerman cenderung konservatif , formal, dan polite. judul Formal penting dalam percakapan , dan privasi dan protokol dihargai . Dalam bisnis , Jerman cenderung bersikap tegas , tapi tidak kasar . Meskipun perusahaan sering dicirikan oleh departementalisasi yang ketat , keputusan cenderung dibentuk menurut diskusi berbasis luas dan membangun konsensus di antara pemangku kepentingan utama . Negosiasi didasarkan pada evaluasi yang luas data dan rencana dan , alasannya yaitu Jerman yaitu budaya konteks rendah ( di mana kejelasan pesan penting ) , komunikasi eksplisit dan gampang dipahami oleh orang absurd .

Jerman cenderung luas berpendidikan , multibahasa , dan banyak bepergian. Mereka sangat dihargai untuk menjadi kawan terpercaya , serta untuk memandang ke depan kebijakan manajemen sumber daya insan mereka. Dalam beberapa tahun terakhir , mungkin alasannya yaitu pandangan dunia informasi ini , Jerman telah menyaksikan peningkatan fleksibilitas dalam ekspresi budaya . Namun , perbedaan tetap .

Tren Organisasi dan manajemen di Jerman

Seperti dengan perusahaan di negara manapun , sulit untuk generalisasi wacana sifat atau struktur perusahaan Jerman yang khas ( atau Konzern dalam bahasa Jerman ) . Seperti Amerika Serikat , perusahaan Jerman umumnya mengambil salah satu dari dua bentuk aturan : kemitraan terbatas yang ditunjuk oleh ( mit Gesellschaft beschraenkter Haftung ) GmbH mengikuti nama perusahaan, atau perusahaan saham publik yang ditunjuk oleh AG ( Aktiengesellschaft ) sehabis nama. Dengan demikian , perusahaan Volkswagen AG yaitu perusahaan publik dengan saham publik . Dalam konglomerat Jerman , perusahaan induk sering disebut sebagai Muttergesellschaft ( harfiah " perusahaan induk" ) .

Dari sudut pandang organisasi, perusahaan Jerman biasanya dipimpin dari atas oleh dua papan. Di bab paling atas yaitu pengawas (atau Aufsichtsrat), menyerupai yang ditunjukkan pada Exhibit 6.9. Papan ini, menyerupai dewan direksi di perusahaan-perusahaan AS, bertanggung jawab untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan utama terpenuhi dalam jangka panjang. Anggotanya biasanya dipilih untuk lima tahun dan hanya sanggup diubah dengan bunyi 75 persen dari saham dengan hak suara. Fungsi utama dari dewan pengawas yaitu mengawasi kegiatan pengelolaan papan (atau Vorstand), yang terdiri dari tim manajemen puncak perusahaan dan bertanggung jawab untuk manajemen strategis dan operasional yang sebenarnya. Kedua papan secara bahu-membahu bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan perusahaan Jerman.

Pada tingkat perusahaan, sistem codetermination yang mengikat secara aturan (Mitbestimmung dalam bahasa Jerman) mendukung hak-hak pekerja. Sistem ini didasarkan pada keyakinan bahwa para pemegang saham dan karyawan mempunyai hak untuk mempengaruhi kebijakan perusahaan, dan bahwa maksimalisasi laba harus diperkuat dengan kepedulian terhadap kesejahteraan sosial. Di bawah codetermination, pekerja sanggup memberikan dampak terhadap urusan perusahaan melalui perwakilan di dewan pengawas. Biasanya, satu-setengah hingga sepertiga dari para anggota dewan ini dipilih oleh para pekerja - biasanya melalui dewan karya-karya mereka - sementara pemegang saham menentukan sisanya. Dengan demikian, pekerja Jerman sanggup mempunyai dampak yang signifikan terhadap pengambilan keputusan strategis. Selain itu, banyak duduk kasus ketenagakerjaan yang serius dibahas dan diselesaikan di tingkat direktur ini sebelum mereka tumbuh menjadi konflik besar.

Pada tingkat pabrik, pekerja mempunyai dampak mereka melalui karya dewan. Pekerjaan dewan biasanya tidak mempunyai hak dalam pengelolaan ekonomi perusahaan, tetapi mempunyai dampak yang cukup besar dalam kebijakan dan praktek manajemen sumber daya manusia. Tugas utama mereka yaitu untuk memastikan bahwa perusahaan-perusahaan mengikuti peraturan yang ada untuk karyawannya. Dengan demikian, karya dewan mempunyai hak untuk mengakses informasi perusahaan yang cukup mengenai jalannya perusahaan, termasuk kinerja ekonomi. Hak yang diberikan kepada karya dewan dibagi menjadi hak codetermination (hak untuk menyetujui atau menolak keputusan manajemen) dan hak partisipasi (hak untuk berkonsultasi pada keputusan manajemen).

Jerman sistem hubungan industrial sangat standar, luas diatur melalui peraturan negara, dan ditandai dengan akreditasi formal terhadap hak karyawan di semua tingkat firm. yang Konsep mendorong partisipasi karyawan yang kuat dalam pengambilan keputusan perusahaan umumnya disebut (terutama di Eropa ) sebagai demokrasi industrial. Demokrasi industrial mengacu pada konsensus di antara para pemimpin nasional dan warga negara di negara yang karyawan di semua tingkat organisasi mempunyai hak untuk terlibat dalam keputusan yang mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang mereka. Nowhere yaitu konsep demokrasi industrial yang lebih baik diilustrasikan daripada di Jerman, di mana yang kuat  serikat industri, codetermination, dan bekerja dewan ciri lingkungan kerja.

Pada tingkat nasional, konstitusi Jerman menjamin semua warga negara hak untuk bergabung dengan serikat dan terlibat dalam perundingan bersama. Hal ini juga secara tidak eksklusif menjamin hak perusahaan untuk bergabung dengan asosiasi pengusaha. Saat ini, 42 persen pekerja industri Jerman (dan 30 persen dari semua karyawan Jerman) yaitu anggota serikat, dibandingkan dengan kurang dari 10 persen di AS. Delapan puluh persen karyawan Jerman yaitu anggota banyak sekali cabang serikat buruh terbesar Jerman, Deutsche Gewerkschaftsbund (atau DGB). Selain itu, pemerintah pusat memainkan kiprah yang kuat dalam hubungan industrial. Semua partai politik mempunyai faksi yang kuat yang mewakili kepentingan pekerja, meskipun Partai Sosial Demokrat mempunyai link terdekat dengan serikat pekerja. Undang-undang yang luas mencakup standar perburuhan , manfaat , diskriminasi , penutupan pabrik , dan hak-hak karyawan.

Perjanjian kerja bersama dinegosiasikan secara industri-lebar , baik secara nasional maupun regional . Tawar sedikit eksklusif terjadi antara serikat pekerja dan pengusaha di tingkat pabrik . Akibatnya , perbedaan honor di perusahaan di industri homogen kecil . Perselisihan kerja biasanya diselesaikan melalui pengadilan tenaga kerja , yang terdiri dari tiga orang : seorang hakim profesional yang seorang hebat dalam aturan perburuhan , perwakilan serikat pekerja , dan seorang wakil dari asosiasi majikan . Pengadilan ini mempunyai yurisdiksi atas kedua kontrak kerja individual dan kontrak kolektif yang melibatkan perselisihan industrial .

Sebuah tanda dari perusahaan Jerman yaitu kompetensi teknis yang mereka bawa ke pembuatan begitu banyak produk yang bermacam-macam . Teknik Jerman terkenal di dunia . Alasan utama untuk ini terletak pada training manajer dan pekerja . Manajer lini di perusahaan Jerman biasanya lebih terlatih secara teknis daripada rekan-rekan Eropa atau Amerika mereka , dengan hubungan yang lebih erat di antara mereka dan para hebat teknis dalam perusahaan . Berbeda dengan manajer Amerika , sebagian besar manajer Jerman dilatih sebagai insinyur dan telah menuntaskan beberapa bentuk kegiatan training magang kerajinan . Organisasi khas Jerman dibedakan oleh erat merajut staf teknis suprastruktur nya , terkait erat dengan pengawasan dan tugas-tugas manajerial yang , bila dikombinasikan , menghasilkan tingkat tinggi

kinerja . Dibandingkan dengan industri Perancis atau Inggris , perusahaan Jerman mempunyai pusat gravitasi yang lebih rendah ; yaitu , mereka mempunyai lebih sedikit proliferasi staf manajemen dan dukungan dan lebih tangan -on toko manajer lantai ,

Dari supervisor lini pertama ( biasanya dipegang oleh Meister , atau teknisi master) ke atas , manajer dihormati alasannya yaitu apa yang mereka ketahui dan bukan siapa mereka . Mereka cenderung jauh lebih mengontrol daripada banyak rekan-rekan mereka di AS . Sebaliknya , diasumsikan bahwa pekerja dan supervisor akan memenuhi tenggat waktu , jaminan kualitas dan pelayanan , dan tidak memerlukan pengawasan yang ketat . Kemerdekaan dalam parameter yang disepakati ciri hubungan kerja antara manajer dan dikelola .

Di belakang fasad organisasi perusahaan Jerman yaitu gagasan tertentu kompetensi teknis sering disebut sebagai Technik . Ini menjelaskan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk kerja. Ini yaitu ilmu dan seni highquality manufaktur dan produk berteknologi maju . Keberhasilan Technik di bidang manufaktur Jerman ini dibuktikan oleh fakta bahwa lebih dari 40 persen dari produk domestik bruto Jerman berasal dari manufaktur . Memang , Jerman bertanggung jawab untuk lebih dari setengah dari semua ekspor manufaktur Uni Eropa . Hal ini untuk alasan ini bahwa pengetahuan wacana Technik merupakan penentu utama dalam pemilihan supervisor dan manajer .

Sebuah metode utama untuk mengembangkan kompetensi teknis ini pada pekerja dimulai dengan luas dan intensif magang programs.37 training Diperkirakan bahwa lebih dari 65 persen dari 15 - dan Jerman 16 - tahun memasukkan beberapa bentuk kegiatan training kejuruan . Program magang ada tidak hanya untuk pekerjaan manual, tetapi juga untuk banyak pekerjaan teknis , komersial , dan manajerial . Ada dua bentuk utama dari training kejuruan di Jerman . Yang pertama terdiri dari program-program training umum dan khusus yang ditawarkan oleh sekolah-sekolah kejuruan dan politeknik . Yang kedua , disebut sebagai sistem ganda , menggabungkan in- house training magang dengan training kejuruan parttime mengarah ke sertifikat terampil - pekerja . Ada lebih dari 400 sertifikat kejuruan yang diakui secara nasional . Kualifikasi untuk setiap sertifikat yang standar di seluruh negeri , yang mengarah ke tenaga kerja terlatih dengan keterampilan yang tidak - perusahaan tertentu. Pelatihan sertifikat ini sanggup diikuti oleh kehadiran di salah satu dari banyak Fachschule , atau perguruan tinggi tinggi kejuruan lanjutan . Lulus dari Fachschule yang memfasilitasi pencapaian Meister ( atau teknisi master) sertifikasi (lihat Bagan 6.10 ) .

dan pemerintah secara two-thirds/one-third . Pengusaha secara aturan diharuskan untuk melepaskan pekerja muda untuk training kejuruan . Perusahaan Jerman juga banyak dikenal alasannya yaitu dukungan antusias mereka kegiatan training yang disponsori perusahaan . Mercedes- Benz ( bab dari Daimler ) , contohnya , secara rutin memperlihatkan 180 kegiatan kejuruan untuk karyawannya . Setiap tahun , perusahaan mempunyai lebih dari 600 karyawan berguru di kegiatan pengembangan manajemen kejuruan atau modular , serta lebih dari 4.000 karyawan yang berpartisipasi dalam beberapa bentuk training formal di pusat training perusahaan .

Sebelum meninggalkan topik ini , perlu dicatat bahwa dalam beberapa tahun terakhir beberapa orang telah mengkritik kompleksitas kegiatan magang Jerman , serta lamanya waktu yang dibutuhkan untuk certification.38 Telah dikemukakan bahwa mekanisme ini sertifikasi panjang menghambat kewirausahaan dan kompetitif Jerman posisi di dunia dengan membatasi susukan ke banyak profesi , menghambat perubahan dalam profesi mereka , dan mencekik kreativitas dan penemuan . Namun, serikat Jerman - dan banyak perusahaan - menolak perubahan .

Meksiko

Kekuatan kompetitif Meksiko terletak pada tenaga kerja yang murah dan peningkatan kualitas manufaktur . Produktivitas pekerja secara individu sangat bervariasi di seluruh Meksiko . Meksiko telah mengembangkan tingkat produktivitas tenaga kerja yang lebih baik dibandingkan dengan banyak negara-negara industri maju lainnya. Dalam beberapa tahun terakhir, pemerintah Meksiko telah aktif berperan dalam peningkatan produktivitas angkatan kerja di Meksiko dengan memperluas penggunaan kegiatan training yang disponsori pemerintah dan program reinvestment (investasi kembali).

Pola budaya Meksiko

Budaya Meksiko digambarkan sebagai kolektif (collectivistic), hirarkis (hierarchical), polikronik (polychromic), paternalistik (paternalistic), kelompok - berpusat (group-centered), berorientasi pada keamanan (security-oriented), agak formal (somewhat formal), dan terkadang (fatalistic). Nilai-nilai ini tidak berlaku untuk semua orang Meksiko mengingat Meksiko merupakan sebuah masyarakat multikultural dengan dampak budaya Eropa dan budaya aslinya. Masyarakat Meksiko dinilai sebagai masyarakat yang berusaha keras untuk melindungi martabat mereka , menjunjung tinggi kehormatan mereka , dan menjaga nama baik mereka. Keunikan setiap individu dihormati di Meksiko dan orang-orang dinilai menurut prestasi, sikap, kepercayaan-kelayakan, dan karakter. Menghormati yaitu unsur yang sangat penting dalam setiap hubungan. Bahkan komentar atau tindakan yang tidak signifikan sanggup diartikan secara negatif dan sanggup merusak kepercayaan antara dua orang.

Budaya bisnis Meksiko beroperasi di bawah sistem kasta yang ketat. Sebagian besar bisnis dilakukan antara sederajat. Jadi, perusahaan internasional mengirim presiden untuk bertemu presiden, wakil presiden untuk bertemu wakil presiden, dan sebagainya.

Meksiko sopan dalam situasi bisnis formal, tetapi menjadi lebih rileks sehabis membentuk posisi relatif dalam hirarki dan mulai mengenal satu sama lain. Untuk alasan ini, sangat penting bagi para manajer global untuk menentukan dan mengakui status dari orang yang akan mereka hadapi dalam persiapan pertemuan, serta memberikan posisi mereka. Orang-orang dinilai dari tampilan luar mereka sebagai gambaran probadi, sehingga mereka harus berpakaian dengan baik.

Jaringan sangat penting di Meksiko. Menumbuhkan hubungan pribadi dengan orang-orang yang mungkin berada dalam posisi untuk membantu Anda sangat penting untuk mencapai bisnis yang sukses di Meksiko. Hubungan ini biasanya dibangun di atas hubungan personal yang kompleks daripada kontrak hukum. Diterima sebagai bab dari jaringan memerlukan timbal balik. Sebagai bab dari membangun hubungan ini, hadiah dipertukarkan selama upacara formal, terutama selama kunjungan resmi oleh otoritas pemerintah. Untuk Meksiko, hadiah khas termasuk kerajinan daerah, buku, atau karya seni.

Kunci untuk sukses dalam Meksiko yaitu fleksibilitas. Perlunya menyadari norma-norma budaya, menyerupai pentingnya hari libur dan festival. Selain itu banyak perusahaan Meksiko mengambil pendekatan yang lebih paternalistik dalam hubungan mereka dengan karyawan mereka. Hal ini sering berarti memberikan pelayanan terhadap karyawan. Perusahaan melaksanakan subkontrak bus swasta untuk mengumpulkan para pekerja setiap pagi sebagai alat transportasi serta menyediakan kafetaria dan makan siang karyawan mereka setiap hari.

Dalam setiap kebudayaan, penggunaan waktu sanggup menjelaskan wacana bagaimana organisasi dan masyarakat bekerja. Ini terang berlaku di Meksiko. Waktu sering dipakai untuk memperlihatkan siapa yang lebih penting. Membuat seseorang menunggu memperlihatkan kekuasaan, prestise, dan status. Aspek lain waktu yaitu rasa urgensi atau prioritas dengan mana bisnis dilakukan. Meksiko terkenal dengan konsep mañana. Idenya di sini yaitu bahwa selalu ada hari lain untuk menuntaskan pekerjaan hari ini. Selama menunda suatu pekerjaan itu dirasa lumrah, hal ini tidak sama dengan kemalasan atau ketidak profesionalnya pelaku pekerja melainkan merupakan suatu bentuk pendekatan yang berbeda untuk melaksanakan bisnis yaitu dengan berusaha untuk memprioritaskan kebutuhan. Meksiko percaya bahwa ada prioritas lain dalam hidup daripada hanya bekerja. Mereka sering mengambil sikap yang lebih santai, dengan perkiraan bahwa hal-hal akan sanggup diselsesaikan pada akhirnya. Di Meksiko, akad tidak dianggap sebagai kontrak atau kewajiban perusahaan. Komitmen waktu lebih cenderung dibentuk untuk kebutuhan atas rencana pekerjaan akan selesai. Oleh alasannya yaitu itu, orang absurd sebaiknya tidak mengharapkan pekerjaan akan benar-benar selesai ketika berjanji, sehingga perlu direncakan secara sesuai.

Tren Organisasi dan Manajemen di Meksiko

Ketika melaksanakan bisnis di Meksiko, kontak yang sempurna dengan banyak sekali departemen pemerintah sanggup menjadi vital untuk sukses. Bisnis Meksiko cenderung agak menghina efektivitas pejabat politik pada umumnya, dan sering mengklaim bahwa mereka tidak ingin ada hubungannya dengan mereka. Namun, di Meksiko (tempat lain), ketika seorang pejabat kabinet, gubernur, atau walikota meluncurkan kegiatan baru, perusahaan-perusahaan bisnis homogen sering berlomba untuk melihat siapa yang bisa menjadi yang pertama untuk mengulurkan tangan dan berpartisipasi dalam kegiatan ini. Keputusan pemerintah sanggup mempunyai dampak yang signifikan pada bisnis apapun. Kredibilitas seseorang dalam meningkatkan bisnis yang proporsional diukur dengan luasnya nya susukan ke pemerintah.

Dalam beberapa tahun terakhir, pemerintah Meksiko telah mengambil langkah-langkah yang signifikan untuk menindak penyuapan dan korupsi di semua tingkatan. Ini bukan berarti  suap tidak ada lagi, tetapi jauh lebih halus dan lebih kecil kemungkinannya untuk melibatkan pengunjung dari negara lain.

Meksiko sebagai bangsa tetap prihatin wacana ekonomi (atau bahkan politik) yang diserap ke dalam ekonomi AS yang kaya dan berkuasa. "Meksiko yang malang: begitu jauh dari Tuhan dan begitu dekat Amerika Serikat." Akibatnya, kedaulatan nasional tetap menjadi warta penting.

Menurut IPADE profesor Carlos Ruiz Gonzalez, kelompok khas Meksiko bisnis (atau grupo) terdiri dari beberapa perusahaan yang sangat bermacam-macam yang beroperasi dalam hubungan kekeluargaan, saling percaya, dan cooperation. keseluruhan Grupos biasanya dipimpin oleh CEO yang kuat yang sering juga sebagai pemegang saham utama. Mengurangi lapisan manajemen sehingga direktur sangat dekat dengan operasi.

Banyak masyarakat Meksiko menghargai hubungan interpersonal yang kuat, martabat manusia, dan nikmat kehidupan. Ada keyakinan kuat akan pentingnya mencapai keseimbangan yang sesuai antara kehidupan rumah dan kehidupan kerja. Akhirnya, pengusaha Meksiko biasanya menegosiasikan kontrak dan transaksi di restoran, hotel, ruang konferensi, atau wilayah netral lainnya.

Eksekutif global amati bahwa manajer Amerika dan Meksiko sering mendekati duduk kasus bisnis dengan cara yang sangat berbeda. Banyak dari perbedaan ini didasarkan pada kontras keyakinan wacana apa yang merupakan manajemen. Banyak manajer Meksiko melihat manajer Amerika terlalu berterus terang, terlalu tidak sabar, dan terlalu segan untuk disalahkan. Di sisi lain, banyak manajer Amerika melihat manajer Meksiko terlalu sopan, terlalu ragu-ragu, dan terlalu lambat untuk bertindak. Selain itu, Amerika lebih rasional, keputusan linear didasarkan pada bukti yang terkait dengan bisnis. Sebaliknya, banyak manajer Meksiko memakai pendekatan yang lebih non-linear, mengingat duduk kasus lain (misalnya, hubungan pribadi, tradisi, dan loyalitas pribadi) dan mencapai keputusan melalui diskusi diperpanjang dengan banyak sekali pihak. Banyak Amerika melihat tidak ada duduk kasus dalam mengkritik orang lain di depan umum atau menempatkan kesalahan atau tanggung jawab atas kegagalan pada individu tertentu. Sebaliknya, banyak orang Meksiko lebih menentukan untuk menghindari menempatkan kesalahan dan bukan fokus pada aspek positif dari sikap individu atau kinerja.

Tidak berbeda dengan kecenderungan umum di Cina, pengamat absurd juga memperlihatkan bahwa pengelolaan di Meksiko cenderung agak lebih otokratis. Seorang manajer di Meksiko harus dihormati oleh bawahannya untuk menjadi tangguh dan tegas, beliau juga harus bisa memahami keadaan dan bersikap simpatik. Manajer di Meksiko cenderung memperlihatkan paternalisme. Mereka harus bertindak menyerupai pelindung dan memperlakukan bawahan mereka menyerupai keluarga.

Perusahan Meksiko ditandai dengan kekuatan dan pengambilan keputusan terpusat. Walaupun kebutuhan untuk mendesentralisasikan fungsi dan tanggung jawab di diakui, tetapi bos mempunyai kata selesai sebagai kunci pengambil keputusan. Kini generasi muda dengan pendidikan tinggi  mulai merubah budaya perusahaan menjadi lebih reseptif terhadap desentralisasi pengambilan keputusan.

Gaya kepemimpinan Carlos Slim pada Grupo Carso sangat praktis. Pengambilan keputusan sangat terpusat untuk tujuan pengembangan kelompok secara keseluruhan dan seni manajemen perusahaan. Tetapi pada ketika yang sama, keputusan pelaksanaan yang cukup terdesentralisasi. Struktur sederhana, organisasi dengan hirarki minimal, pengembangan pribadi, serta training internal bagi para direktur bersama dengan fleksibilitas dan kecepatan pengambilan keputusan top-down, membuat Grupo Carso manjadi salah satu konglomerat kewirausahaan yang paling gesit di dunia.

Kerangka Pengorganisasian

Dari sudut pandang manajerial, tiga tantangan muncul yang harus diselesaikan bagi manajer untuk berhasil bekerja dengan organisasi-organisasi lintas budaya. Pertama, manajer harus mengembangkan pemahaman wacana tren budaya, mengatur pola, dan gaya manajemen di negara mereka sendiri. Kedua, manajer harus mengembangkan wawasan dan pemahaman yang cukup mengenai budaya negara-negara lain dalam melaksanakan bisnisnya di negara tersebut. Dan akhirnya, manajer harus terus mengembangkan manajemen dan keterampilan multikultural mereka sehingga sanggup berhasil menjembatani dua budaya ini dan membantu memenuhi tujuan perusahaan.

Keterampilan ini bisa didapatkan dengan memakai analisis komparatif yang  menjabarkan persamaan dan perbedaan  baik yang  besar maupun yang  kecil diantara banyak sekali organisasi di seluruh dunia. Kesimpulan yang paling terang di sini yaitu bahwa banyak sekali kerangka pengorganisasian sangat berkorelasi dengan ciri-ciri budaya negara asal mereka. Pelajaran di sini yaitu menempatkan dengan peduli pada budaya ketika mencoba untuk memahami atau mengelola organisasi di seluruh dunia.

Kesimpulan kedua yang muncul dari tinjauan ini yaitu bahwa desain organisasi dan praktik manajemen sering berkorelasi antar satu sama lain dimana masing-masing mempengaruhi yang lain. Jelas, bab dari alasan di balik ini yaitu bahwa perbedaan budaya mempengaruhi baik desain organisasi maupun praktek manajemen. Terlepas dari variasi budaya lokal, organisasi dan manajer terdiri dari sistem pembelajaran yang membangun pengalaman masa kemudian dan keinginan masa depan dengan mengubah struktur organisasi dan seni manajemen serta praktek manajemen.

Faktor utama dalam perubahan struktur di sini sanggup ditemukan alasannya yaitu banyak sekali tekanan globalisasi. Pengaruh lain sanggup ditemukan dalam evolusi yang cepat dalam informasi dan teknologi yang mempunyai kekuatan untuk mengubah cara di mana komunikasi fundamental terjadi melalui perusahaan dan mitra-mitranya

Akhirnya, harus kembali dicatat bahwa, kerangka pengorganisasian kerja yang dibahas di sini merupakan kecenderungan sentral di banyak sekali negara. Berbagai variasi sanggup ditemukan di mana-mana. Sehingga kerangka ini hanya berisi mengenai perbandingan umum lintas budaya, dan tidak dimaksudkan untuk mewakili pola universal pengorganisasian.

Subscribe to receive free email updates: