Manajemen Lintas Budaya - Cara Berfikir Organisasional : Stakeholder, Taktik Dan Pengambilan Keputusan

CARA BERFIKIR ORGANISASIONAL : STAKEHOLDER, STRATEGI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

A.        STAKEHOLDERS DAN PILIHAN STRATEGIS; SEBUAH MODEL

1        Siklus Manajemen Strategis

Berdasarkan penelitian yang tersedia, adalah mungkin untuk mengembangkan representasi skematis menyoroti cara di mana manajer dan tindakan manajerial berinteraksi dengan beberapa aspek yang lebih makro organisasi, termasuk misi mereka dan nilai-nilai, strategi dan tujuan, struktur organisasi, dan praktik manajemen. ini dapat disebut sebagai siklus manajemen strategis. secara historis, hubungan yang terlibat dalam siklus ini telah terlihat terutama dalam hal hubungan kausal satu arah. yaitu, misi menentukan strategi, yang pada gilirannya menentukan struktur,  mengatur praktek manajemen, pada risikonya menentukan sejauh mana organisasi berhasil dalam mencapai misinya.

Namun, bukti-bukti yang lebih baru, mirip yang telah dibahas, memperlihatkan jauh lebih kompleks dan kekerabatan interaktif. Secara khusus, misi dan nilai-nilai sanggup membantu menentukan taktik organisasi dan tujuan awal; desain organisasi; dan bahkan praktek administrasi juga sanggup mempengaruhi taktik dengan cara yang signifikan, terutama lantaran organisasi dihadapkan oleh tantangan gres dan realitas ekonomi. Akhirnya, kekerabatan interaktif ini dimainkan dalam lingkungan bisnis itu sendiri  yang bermacam-macam dan interaktif. Hal ini termasuk faktor-faktor eksternal mirip lokasi geografis; lingkungan budaya dimana organisasi bekerja; konvensi aturan dan etika istiadat setempat; variasi dalam dukungan politik dan kelembagaan; negara atau faktor pendukung daerah; sektor tertentu dari ekonomi dimana organisasi melaksanakan bisnis; investasi yang tersedia; teknologi dan pasar; serta tantangan dan tujuan lingkungan. Dengan kata lain paradigma administrasi taktik sederhana yang ditemukan sangat kurang dalam kekuatan penjelas sebagai teori organisasi melintasi perbatasan.

SIKLUS MANAJEMEN STRATEGIS

2        Kekuatan dan Pengaruh Stakeholder

Tidak mengherankan, stakeholder perusahan mempunyai efek besar pada kedua penentuan misi perusahaan dan strateginya. Berbagai stakeholder menempatkan tuntutan, harapan, dan hambatan pada acara perusahaan. Jelas tuntutan ini sering berbeda diberbagai stakeholders, beberapa menginginkan hasil yang lebih baik atas investasi mereka sedangkan yang lain menginginkan organisasi yang lebih sosial atau lingkungan yang bertanggung jawab. Kebanyakan taktik memahami hal ini. Namun, manajer global gagal memahami bahwa sifat dan kekuatan dari kelompok pemangku kepentingan sanggup dipengaruhi oleh budaya secara umum dikuasai di mana perusahaan melaksanakan bisnis. Sementara dalam teori, semua pemangku kepentingan diciptakan sama, bahkan beberapa mempunyai kekuatan jauh lebih dari yang lain. Dengan demikian kita sanggup mengindentifikasi dua model pemangku kepentingan terpusat dan model stakeholder didistribusikan. Sebagai contoh, beberapa perusahaan secara rutin menghadapi kelompok pemangku kepentingan dimana kekuasaan dan efek cukup terpusat. Di Korea, Mexico, UK, dan Amerika Serikat misalnya, investor, pelanggan, dan pemerintah mempunyai efek yang besar atas misi dan taktik perusahaan. Sementara karyawan dan masyarakat luas tidak mempunyai pengaruh.  Pada dikala yang sama, di Jerman, Jepang, dan Swedia, terdapat situasi berlawanan yaitu, investor, pelanggan, dan pemerintah masih mempunyai efek besar atas misi dan taktik mirip halnya karyawan dan masyarakat luas. Selain itu, perusahaan Amerika atau Inggris yang melaksanakan bisnis di Swedia atau Jerman, misalnya, menghadapi kelompok pemangku kepentingan yang lebih luas/lebih terdistribusi harus mengakomodasi konstituen yang berbeda untuk melihat bagaimana variasi dalam model stakeholder sanggup mempengaruhi strategi.

3    Dukungan Kelembagaan

Disamping efek kebudayaan dimana model stakeholder diimplementasikan, budaya juga sanggup mempengaruhi ruang lingkup dan sifat dari dukungan instutional suatu negara untuk industri tersebut. Artinya, bagaimana tindakan pemerintah dan forum mendukung atau menghambat pilihan strategis perusahaan dan pelaksanaan. Perhatikan perkara Hyundai Motor, perusahaan Korea. Masukan pertama Hyundai ke dalam pasar kendaraan beroda empat global telah mengecewakan dengan kualitas produk yang sangat rendah bahkan harga rendah tidak bisa mengimbangi. Selama bertahun-tahun, Hyundai direkayasa ulang bukan hanya mobil, tetapi juga seluruh perusahaan, ke titik dimana mobi-mobil yang kini mempunyai peringkat diantara yang terbaik di dunia. Berulang kali muncul pertanyaan bagaimana skala kendaraan beroda empat Korea, Jerman, atau Jepang. Akhirnya, perusahaan meluncurkan kampanye iklan gres yang bertujuan untuk meyakinkan konsumen bahwa Hyundai mungkin bukanmenjadi pilihan berstatus tinggi namun Hyundai niscaya menjadi pilihan yang cerdas. Suatu taktik yang berhasil dipakai oleh Swedia Volvo bertahun-tahun. Strategi yang dipakai Hyundai tidak lepas dari dukungn pemerintah terhadap industri di negara itu. Hal ini terjadi terutama melalui kebijakan industri dari pemerintah Korea, yang termasuk dukugan pemerintah keuangan, terusan teknologi, dan pembatasan pasar untuk impor dari luar negeri.

Perbedaan utama dalam taktik bisnis perusahaan Jepang dan AS yakni keasyikan Jepang memperoleh pangsa pasar yang bertentangan dengan keasyikan AS pada keuntungan higienis jangka pendek atau harga saham yang lebih tinggi. Perbedaan mendasasr ini hasil dari beberapa dalam dua lingkungan bisnis yang memungkinkan perusahaan jepang untuk mengambil perspektif jangka panjang dari pesaing mereka di AS.

Pertama, mempertimbangkan lingkungan kelembagaan dimana sebagian besar perusahaan AS beroperasi. Lingkungan ini ditandai sebagai berikut;

·         Investor menekankan transaksi jangka pendek dan pengembalian atas investasi

·         Adanya kekerabatan yang terang antara keuntungan per saham dan harga saham

·         Manajer sering ditawarkan opsi saham dan bonus besar untuk kinerja yang unggul

·         Tujuan utama dari perusahaan yakni untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham

·         Akhirnya, perusahaan kurang dihargai dan seringkali tunduk pada pengambilahlian secara paksa.

Sekarang mempertimbangkan lingkungan kelembagaan yang sangat berbeda ditemukan di Jepang. Hal ini meliputi sebagai berikut.

·         Tujuan utama dari perusahaan yakni untuk membangun nilai dalam jangka panjang untuk mengatakan keuntungna bagi investor, karyawan, dan bangsa.

·         Investor menekankan apresiasi saham jangka panjang, bukan keuntungan per saham

·         Dividen dibayar pada tingkat yang konstan sebagai persentase dari nilai nominal saham, bukan sebagai persentase dari keuntungan.

·         Manajer jarang mengatakan opsi saham atau bonus besar untuk kinerja yang unggul.

·         Beberapa anggota dewan luar  hadir untuk membela kepentingan pemegang saham.

·         Perusahaan risikonya kurang dihargai yang biasanya dilindungi oleh perusahaan saudara dari pengambilalihan perusahaan luar

Sebagai jawaban dari perbedaan ini, perusahaan-perusahaan jepang lebih baik diposisikan untuk memusatkan perhatian mereka pada pencapaian tujuan strategis bukan tujuankeuangan. keunggulan kompetitif ini terjadi lantaran tiga alasan utama; pertama, keuntungan yang rendah dan pendapatan tinggi yang dipertahakan untuk mendukung pertumbuhan. Kedua, kekerabatan yang erat dengan bank memungkinkan penggunaan hutang yang berat guna mendukung pertumbuhan. Dan risikonya pemegang saham jepang secara rutin mendapatkan dividen rendah dan kontrol mutlak administrasi dari perusahaan. Dalam kerangka institusional ini, banyak perusahaan Jepang bisa membuatkan rencana strategis untuk bersaing dengan perusahaan-perusahaan barat dengan memakai satu atau lebih dari tiga taktik berikut. Pertama, bersaing dengan produk bernilai tinggi dimana perusahaan sanggup menambah nilai dengan pengetahuan bukan dari beberapa faktor lainnya. Misalnya, banyak perusahaan jepang cenderung untuk bersaing berbasis teknologi yang unggul, bukan biaya. Dengan tenaga kerja berpendidikan tinggi hal ini merupakan taktik yang cerdas. Kedua, terus menekankan peningkatan produktivitas untuk meminimalkan biaya dan tetap di depan pesaing. Dan ketiga, memanfaatkan sumber daya mereka yang luas. Misalnya, perusahaan Jepang secara rutin mendapatkan pembiayaan dari kelompok bank dan memakai perusahaan dagang berbasis kelompok untuk distribusi.

Akhirnya keuntungan dari usaha yang diinvestasikan kembali dalam meningkatkan produk yang sudah ada atau mengembangkan yang baru untuk tetap selangkah lebih maju dari pesaing mereka. hasil simpulan dari strategi ini adalah untuk memaksa pesaing untuk memainkan permainan yang tidak pernah berakhir catch-up sampai sumber daya mereka habis dan mereka meninggalkan pasar.

B.        Strategi - struktur perhubungan

Organisasi ada di lingkungan yang sangat kompleks dan saling bertentangan, di mana manajer harus sering bertindak dengan tidak adanya informasi penting. Selain itu, mirip disebutkan di atas, perbedaan budaya yang pernah hadir sanggup membingungkan hal-hal berikutnya. Pertanyaan untuk manajer global yakni bagaimana untuk melanjutkan. Dalam menghadapi keraguan ini, sering tidak ada desain terbaik untuk setiap organisasi. Sebaliknya, perusahaan global harus menemukan desain yang paling sesuai - dan mendukung - taktik global mereka secara keseluruhan. Fine- tuning perusahaan secara keseluruhan

desain sehingga lebih hati-hati merespon dan mendukung taktik perusahaan yang merupakan prasyarat untuk sukses di pasar global. Sayangnya, paradigma dasar ini mengakibatkan teka-teki bagi banyak manajer .

Logika ( dan sebagian besar andal taktik ) memperlihatkan bahwa ada urutan yang rasional antara taktik dan struktur di mana taktik mendahului struktur. Oleh lantaran itu, sebuah perusahaan yang rasional pertama-tama harus menentukan tujuan dan target secara keseluruhan dan kemudian desain struktur organisasi untuk mendukung taktik (atau pendesainan ulang). Sayangnya, sementara praktek ini yakni umum di Barat, itu sangat kurang umum di kepingan lain dunia di mana pertimbangan lokal sering ikut bermain. Dengan kata lain, taktik – struktur kekerabatan ini, untuk gelar, budaya terikat. Di banyak negara Asia Timur, misalnya, perusahaan sering lebih mempertimbangkan sumber daya apa yang mereka miliki dikala ini - termasuk sumber daya insan - dan sumber daya yang akan mereka miliki, kemudian mempertimbangkan taktik terbaik apa yang sanggup dilakukan untuk memanfaatkan sumber daya tersebut. Hal ini sanggup disebut sebagai determinisme struktural; yaitu, administrasi strategis siklus di mana kualitas dan positioning ( atau penataan ) merupakan kunci dari sumber daya perusahaan - termasuk sumber daya insan – yang kemudian mempengaruhi pengambilan keputusan strategis yang lebih besar dari pada efek yang muncul dari design strategis organisasi. Hal ini relatif, tapi tetap penting, perbedaan, lantaran manajer perlu lebih fokus sempurna pada keberadaan sumber daya kritis perusahaan sebagai dasar untuk pertimbangan strategis di masa depan .

Determinisme struktural ini - benar-benar sebuah kecenderungan " terbalik "  bila dibandingkan dengan teori administrasi strategis yang berlaku - sanggup dijelaskan oleh beberapa faktor. Pertama, di banyak negara ( tidak termasuk Inggris atau Amerika Serikat ), kadang kala sangat sulit untuk offload karyawan, sehingga manajer lebih cenderung untuk mempertimbangkan karyawan mereka dan bagaimana karyawan tersebut sanggup beguna bagi mereka. Hukum perburuhan dan undang-undang sosial dalam Belanda, Jerman, dan negara-negara Skandinavia membuat keduanya sulit dan mahal untuk meletakkan karyawan off , sedangkan di Jepang, Malaysia, dan Thailand, manajer sanggup kehilangan muka dengan memperlihatkan bahwa mereka tidak sanggup memanfaatkan sepenuhnya dari orang-orang yang mereka miliki. ( Ini yakni dilema manajer, bukan karyawan. ) Selain itu, di negara-negara yang memakai beberapa bentuk Guanxi atau mirip kekerabatan pertukaran timbal balik yang dikembangkan dari waktu ke waktu, tidak selalu gampang untuk beralih kawan dan menemukan yang baru. Hal ini membuat inersia organisasi yang berubah hanya dengan kesulitan besar atau krisis .

Model " terbalik " ini juga sanggup dilihat dalam keputusan strategis yang dibentuk oleh Jerman Mittelstand firms. Kebanyakan orang yang bersahabat dengan sejumlah nama-nama besar dan perusahaan Jerman yang sukses, termasuk Siemens, BMW, Volkswagen, Daimler, Beyer, dan BASF. Apa yang banyak orang tidak menyadari yakni bahwa kekuatan faktual dari Ekonomi Jerman benar-benar kurang mengandalkan pada perusahaan-perusahaan besar dan lebih pada perusahaan 2,5 juta perusahaan kecil dan menengah. Ini yang disebut Mittelstand ( atau kecil untuk menengah ) perusahaan account selama lebih dari dua - pertiga dari ekonomi negara dan 80 persen lebih dari pekerjaan sektor swasta nya. Contoh perusahaan Mittelstand termasuk Rasional ( high-end panggangan restoran ) , Trumpf ( mesin perkakas berbasis komputer ) , dan Playmobil ( mainan pendidikan ) .

Perusahaan Mittelstand Jerman bersaing di pasar global melalui taktik global yang telah melayani mereka dengan baik selama beberapa dekade . Strategi ini sanggup diringkas sebagai berikut :

·         Pertama , lantaran struktur - biaya tinggi, kebanyakan perusahaan Mittelstand mengabaikan pasar dicirikan oleh harga yang rendah dan lebih menentukan sebagai gantinya untuk fokus pada pasar di mana kualitas atau keunikan produk lainnya yang sanggup membuat harga tinggi .

·         Dalam pasar ini, mereka fokus pada pembuatan produk unggulan memakai teknologi maju dan / atau keahlian yang unggul .

·         Mereka kemudian bersaing didasarkan pada kepuasan pelanggan , bukan keuntungan jangka pendek maksimalisasi .

·         Untuk melengkapi upaya ini , perusahaan Jerman mempekerjakan dan melatih para pekerja terbaik yang bisa mereka temukan , bukan yang termurah . Mereka membuat ekstensif memakai acara magang sebagai senjata kompetitif .

·         Semua karyawan , terlepas dari tingkat dalam organisasi , diberdayakan di tempat lain untuk membantu mencapai misi perusahaan. Hal ini sebagian besar dilakukan melalui tekad dan keterlibatan karyawan .

·         Akhirnya , perusahaan Jerman lebih menentukan untuk mengambil perspektif jangka panjang untuk pengembangan pasar dan sanggup bersabar bila diharapkan . Hal ini terutama dimungkinkan lantaran sebagian besar perusahaan telah kekerabatan dekat dengan bank-bank besar Jerman , dan forum keuangan lainnya yang sabar ihwal mendapatkan keuntungan atas investasi mereka , tidak mirip Amerika Utara di mana investor sering membutuhkan payback period lebih pendek .

Sayangnya, kenaikan gres dalam biaya tenaga kerja dan produksi di Jerman semakin mengancam daya saing banyak perusahaan-perusahaan Mittelstand. Sebagai hasilnya, beberapa perusahaan mulai mengurangi banyak operasi mereka berbasis di Jerman dan mendukung fasilitas manufaktur di negara-negara berbiaya rendah lainnya ( terutama di Asia dan Eropa Timur ). Peningkatan pementingan ditempatkan pada memakai teknologi untuk meningkatkan produktivitas. Meski begitu, masa depan masih sangat tidak pasti. Meskipun dikala ini mereka sukses, banyak kekhawatiran bahwa perusahaan Mittelstand mungkin risikonya pergi dari pasar global di masa depan lantaran struktur biaya tinggi mereka.

C.        Pengambilan keputusan organisasi : model

Seperti dicontohkan oleh Wipro dan Intel di atas, membuat sempurna waktu, relevan, dan budi keputusan mengenai arah masa depan suatu perusahaan terang merupakan fungsi utama  manajemen.  Yang penting untuk proses ini yakni di mana, kapan, dan bagaimana informasi bersumber untuk hasil optimal. Dengan kata lain, siapa yang mempunyai informasi yang mempunyai kegunaan dan penting atau sudut pandang yang sanggup menimbulkan pengambilan keputusan yang lebih baik dan siapa yang sanggup diabaikan, baik untuk kerahasiaan atau alasan efisiensi? Jelas, ada yang cukup sering terpicu oleh perbedaan pendapat ihwal dilema ini.  Jantung dari perselisihan ini yakni dilema keterlibatan karyawan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan .

Tidak mengherankan, partisipasi sanggup mengambil banyak bentuk yang berbeda baik di dalam maupun antar budaya. Di Jepang, misalnya, budaya dan tradisi mendikte bahwa manajer berkonsultasi dengan pekerja mereka pada banyak aspek kinerja individu dan departemen. Karyawan individu didorong untuk melangkah maju dengan ide-ide untuk meningkatkan operasi atau pengembangan produk. Akibatnya, sistem saran karyawan berlimpah di perusahaan-perusahaan Jepang. Namun, dilema organisasi yang luas biasanya diberikan kepada manajer. Sebaliknya, Jerman telah usang memberlakukan serangkaian undang-undang federal yang mandat partisipasi karyawan dalam hampir semua keputusan penting organisasi. Bentuk partisipasi biasanya terjadi melalui menentukan wakil-wakil kepada dewan manajemen, daripada mempunyai karyawan masing-masing melangkah maju dengan ide-ide atau saran. Terakhir, situasi di negara-negara mirip Australia, Kanada, Inggris dan AS agak sulit untuk digambarkan lantaran ditandai dengan variasi dalam jumlah yang diperbolehkan dalam partisipasi. Sebagai contoh, perusahaan di negara-negara tersebut cenderung untuk mendukung partisipasi karyawan berbasis luas, sementara yang lain jauh dari itu. Tidak ada mandat budaya atau aturan partisipasi, yang berlaku yakni organisasi norma yang ditetapkan baik oleh budaya perusahaan atau administrasi senior.

Seperti yang kita pertimbangkan dikala ini, bagaimanapun, terdapat dua peringatan yang harus diingat. Pertama, sebagian besar studi ketat ihwal dampak partisipasi dan keterlibatan karyawan baik antara karyawan yang berbahasa Inggris ( biasanya Inggris dan Amerika Utara ) atau karyawan Skandinavia ( contohnya , Norwegia , Swedia ) . Akibatnya, jauh lebih sedikit yang diketahui ihwal potensi motivasi partisipasi karyawan di seluruh kelompok budaya lain . Pertanyaan yang belum terjawab terang di sini yakni sejauh mana teori benar-benar diterjemahkan ke dalam tindakan di seluruh dunia. Dengan kata lain, apakah karyawan di banyak sekali negara mirip Costa Rica, Mesir, India, Malaysia, dan Nigeria semua berperformanya lebih baik bila dibiarkan jumlah partisipasinya tinggi?

Masalah kedua yakni sedikit lebih esoteris . Secara khusus , seluruh gerakan partisipasi karyawan, konsep itu sendiri tetap hanya didefinisikan longgar. Pada kenyataannya , partisipasi karyawan dioperasionalisasikan dalam banyak cara yang berbeda dalam budaya yang berbeda di seluruh dunia. Perbedaan juga bisa ditemukan dalam sejauh mana manajer senior benar-benar berkomitmen untuk partisipasi tersebut atau hanya mengatakan layanan bicara untuk itu atau - lebih jelek lagi - menggunakannya sebagai bentuk eksploitasi dengan membuat kesan bahwa " pendapat Anda terhitung " padahal gotong royong tidak.

Perpotongan kedua dilema - universalitas dipertanyakan partisipasi sebagai prinsip administrasi yang baik dan pelaksanaan prinsip variabel partisipatif - membuat tantangan yang signifikan bagi manajer global. Sederhananya, dapatkah manajer percaya pada apa yang telah diajarkan kepada mereka ihwal berapa banyak mereka harus berusaha untuk melibatkan tingkatan - dan- data karyawan ketika dikirim ke lingkungan kerja yang gres dan gila ?

Untuk mengatasi tantangan ini dan mempelajari lebih jauh ke cara di mana partisipasi taktik berlaku di seluruh dunia, kita perlu kerangka kerja analitis untuk memandu lanjut penelitian kami. Kerangka kerja ini harus mengatasi efek budaya pada pengambilan keputusan dari sudut pandang kedua manajer dan karyawan. Mengikuti pendekatan ini, lingkungan budaya membuat dan memperkuat pelopor budaya multiple dan sering bertentangan dalam pengambilan keputusan melalui keyakinan normatif sosial budaya dan nilai-nilai kedua manajer dan karyawan. Penggerak  ini meliputi keyakinan dan nilai-nilai ihwal siapa yang harus terlibat dalam keputusan, bagaimana identifikasi dilema dan analisis, sanggup diterima atau mekanisme pencarian informasi sesuai mandat, aturan keputusan, dengan menentukan apa standar yang dipakai untuk menilai kompetensi pembuat keputusan, dan keterampilan administrasi yang mana yang sanggup dipakai dalam pengambilan keputusan dan melaksanakan keputusan .

Sebagai hasil dari interaksi faktor-faktor, pengambilan keputusan taktik akan dikembangkan berbasis budaya, serta persiapan untuk menempatkan taktik ini bekerja. Strategi-strategi ini sanggup meliputi banyak variabel tetapi yang paling mempengaruhi yakni jenis pendekatan pengambilan keputusan apa yang akan disukai : terpusat, konsultatif, atau kolaboratif. Namun, pada dikala yang bersamaan dengan manajer sedang mempersiapkan, karyawan juga mempersiapkan dan membuatkan taktik mereka sendiri. Akhirnya, adonan pelopor budaya, kesiapan, dan taktik berkumpul di persimpangan budaya untuk mempengaruhi keputusan sikap dan hasil . Seperti disebutkan dalam Bab 2 , hal ini yakni di mana karet memenuhi jalan. Hasil yang dihasilkan sanggup meliputi reaksi negatif bila karyawan tidak termasuk dalam keputusan . Atau, sebagai alternatif , mereka sanggup mengambil sikap aktif karyawan yang berkenaan dengan kualitas keputusan, ketepatan waktu, dukungan dan kepemilikan oleh karyawan, dan kemampuan pengambil keputusan atau untuk menerapkan tindakan berhasil dipilih organisasi. Hasil ini kemudian dievaluasi oleh kedua belah pihak untuk menentukan mereka tingkat keberhasilan atau kegagalan, dan pelajaran yang sanggup diterapkan untuk persiapan masa depan episode pengambilan keputusan .

Jelas, model apapun dijelaskan di sini membuat proses keputusan – keputusan tampak sederhana daripada yang sebenarnya. Artinya, pada kenyataannya, kita akan menemukan dinamika yang jauh lebih interaktif antara pemain dan faktor, serta faktor eksternal lainnya ( misalnya, faktor-faktor kelembagaan, posisi tawar masing-masing dari setiap sisi ) dalam bermain. Meskipun demikian, model tersebut menyoroti beberapa atribut kunci dalam proses pengambilan keputusan. Dengan pemikiran ini, kita sanggup beralih ke tampilan yang lebih rinci dikala membuat keputusan taktik dan sikap .

D. Keputusan taktik lintas budaya

Victor Vroom dan Phillip Yetton membedakan tiga tingkat partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, yaitu sebagai berikut:

Tantangan manajemen: pendekatan partisipasi dan pengambilan keputusan

·         Pengambilan keputusan terpusat

Manajer mungkin atau tidak mencari nasihat atau masukan dari bawahan dan lain-lain, dan kemudian membuat keputusan sebagian besar secara sepihak.

·         Pengambilan keputusan konsultatif

Manajer secara aktif mencari saran dan masukan dari bawahan dan lain-lain, membahas isu-isu, dan kemudian membuat keputusan agak sepihak.

·         Pengambilan keputusan kolaboratif

Manajer bekerja sama dan interaktif dengan bawahan dan orang lain dan mencari keputusan konsensual atau kolektif.

1.      Pengambilan keputusan terpusat

Manajer mungkin atau tidak mencari nasihat atau masukan dari bawahan dan lain-lain, dan kemudian membuat keputusan sebagian besar secara sepihak.Di sini, identifikasi dilema sebagian besar merupakan tanggung jawab manajerial atau pengawasan.  Opinions pekerja sering diabaikan atau tidak ditawarkan di tempat pertama. Setelah dilema atau isu yang telah diidentifikasi, maka tanggung jawab administrasi untuk menganalisa dan mengatasinya, sering dengan pemberian manajer senior atau seorang andal dan konsultan luar. Keputusan tersebut kemudian diturunkan kepada karyawan tingkat bawah dalam bentuk mekanisme kerja berubah.

Pengambilan keputusan terpusat yang dipakai oleh Australia, Canada, UK, US:

§  Identifikasi masalah

Identifikasi dilema oleh supervisor atau administrasi melalui administrasi atau pengendalian produksi sistem; pemberitahuan atas baris.

§  Analisis dilema dan pengambilan keputusan

o   Analisis dan diskusi dilema oleh banyak sekali manajer, sering berkonsultasi dengan andal dari luar.

o   Pengumuman cepat keputusan untuk menentukan peringkat dan file karyawan dengan manajemen.

§  pelaksanaan keputusan

Lambat penerimaan dan pelaksanaan keputusan administrasi oleh jajaran karyawan lantaran mereka mempunyai sedikit keakraban dengan itu atau memahami alasan di balik itu dan seringkali melihat keputusan sebagai bahaya terhadap keamanan kerja; sedikit membeli oleh peringkat dan file karyawan; resistensi serikat sering menjadi masalah; motivasi intrinsik karyawan untuk melaksanakan keputusan seringkali rendah, membutuhkan lebih banyak motivasi ekstrinsik (misalnya, uang, hukuman) untuk melaksanakan keputusan tersebut.

Pengambilan keputusan terpusat yang dipakai oleh China:

§  Identifikasi masalah

Identifikasi dilema oleh pengawas atau pemilik-manajer melalui administrasi atau kontrol produksi sistem; pengetahuan langsung atas baris.

§  Analisis dilema dan pengambilan keputusan

o   Analisis dan diskusi ihwal dilema dengan pemilik-manajer, kadang kala dalam konsultasi dengan anggota keluarga atau kekerabatan guanxi.

o   Pengumuman cepat keputusan untuk peringkat dan file karyawan dengan manajemen.

§  pelaksanaan keputusan

Penerimaan yang cepat dan pelaksanaan keputusan pemilik-manajer dengan karyawan sebagian besar kontingen lantaran kombinasi dari kesetiaan kepada pemilik-manajer dan takut akan konsekuensi ketidakpatuhan; motivasi intrinsik karyawan untuk melaksanakan keputusan mungkin tinggi lantaran kebiasaan dan loyalitas kepada perusahaan, tetapi motivasi ekstrinsik juga mungkin tinggi lantaran pentingnya keamanan pekerjaan dan pendapatan.

1.      Pengambilan keputusan konsultatif

Pengambilan keputusan di Jepang, kaisha ( perusahaan ) mencerminkan budaya Jepang dan dipandang oleh banyak pengamat lantaran sangat berbeda dari Barat. Tidak mengherankan, perusahaan-perusahaan Jepang mendukung konsep menurut konsensus atas dan ke bawah hierarki. Sistem dimana hal ini dilakukan biasanya disebut ringi - Sei, atau bundar diskusi pengambilan keputusan.

Ketika suatu dilema tertentu atau kesempatan diidentifikasi , sekelompok pekerja atau pengawas akan membahas banyak sekali parameter dilema dan mencoba untuk mengidentifikasi solusi yang mungkin dilakukan. Jika hasil awal yang positif , karyawan akan mendekati atasan mereka untuk memberi saran dan dukungan. Seluruh proses ini umumnya disebut di Jepang sebagai nemawashi . Kata nemawashi berasal dari deskripsi proses penyusunan akar pohon untuk penanaman. Konsep di sini yakni bahwa bila akar disiapkan dengan baik , pohon akan bertahan dan berkembang . Demikian pula, bila proposal yang disiapkan dengan baik , juga harus bertahan dan makmur .

Hal penting yang harus diingat di sini : proses ringi - sei cenderung menghasilkan keputusan lambat , sering kerugian dalam persaingan lingkungan bisnis global yang serba cepat . Namun, proses ini menghasilkan dukungan yang cukup dan akad terhadap solusi yang muncul ketika tercapai .

2.      Pengambilan keputusan kolaboratif

Proses pengambilan keputusan yang banyak ditemukan di perusahaan Jerman, Belanda , dan Skandinavia cenderung lebih partisipatif daripada negara manapun baik dalam Anglo atau cluster Asia . Hal ini disebabkan dalam ukuran besar lantaran adanya aturan dan dewan pekerja

Pengambilan keputusan kolaboratif sanggup sangat kompleks lantaran pengetahuan dan kekuatan dari banyak sekali pemangku kepentingan. Dalam proses ini , dilema yang paling sering diidentifikasi oleh salah satu supervisor atau pekerja melalui kombinasi pengalaman kerja dan proses control produksi yang canggih . Karyawan di tingkat yang lebih rendah di departemen bekerja dengan supervisor untuk membantu mengidentifikasi penyebab dilema , serta solusi yang mungkin . Selanjutnya, kepala departemen , kepingan kepala , dan pengawas bertemu untuk membahas dan membuatkan proposal untuk memperbaiki situasi . Anggota andal teknis dan dewan pekerja sering berkonsultasi ihwal hal-hal yang diharapkan untuk mencapai solusi terbaik . Manajemen membahas dilema dan solusi yang mungkin banyak dan kemudian membuat keputusan formal, dan sering konsultasi dan perundingan dengan anggota dewan pekerja dan pimpinan serikat pekerja industri lokal .

Keputusan yang dihasilkan kemungkinan akan diterima secara luas oleh seluruh pihak  karena adanya proses perwakilan melalui mana keputusan dibentuk ; pekerja di semua tingkatan mempunyai bunyi selama proses berlangsung . Akibatnya , pelaksanaan keputusan biasanya berlangsung pada kecepatan yang moderat , meskipun perlawanan serikat masih mungkin terjadi lantaran dilema struktural atau kontrak . Motivasi intrinsik karyawan untuk melaksanakan keputusan ini biasanya cukup tinggi lantaran wakil-wakil mereka mempunyai bunyi dalam menentukan dan keputusan biasanya tidak mengancam keamanan kerja .

A.    CATATAN MANAJER

Di dalam pikiran organisasi

Bab ini berfokus pada kekerabatan timbal balik antara kepentingan stakeholder , taktik perusahaan , dan pengambilan keputusan organisasi . Konsep "pikiran organisasi " dipakai sebagai metafora untuk menekankan betapa banyak sekali pihak baik di dalam maupun di luar perusahaan bekerja sama secara dinamis untuk mencapai tujuan secara keseluruhan . Cara di mana proses ini beroperasi sering ibarat "berpikir", meskipun dalam kenyataannya itu yakni masukan gabungan kognitif dari sejumlah anggota dan kelompok , masing-masing berpikir secara independen tapi mengharapkan perubahan ke arah yang sama . Dalam hal ini , tiga poin kunci harus ditekankan .

1.      Pemangku kepentingan , taktik , dan struktur

Manajer global disarankan untuk fokus pada kekerabatan timbal balik , bukan dilema individu , lantaran mereka berusaha untuk memahami dunia organisasi . Artinya, bukan hanya mencoba untuk mengidentifikasi taktik tertentu yang dipakai oleh banyak sekali perusahaan tetapi manajer harus cerdas berusaha untuk memahami lingkungan budaya dan ekonomi di mana taktik tersebut dirumuskan dan diimplementasikan. Upaya untuk memahami perbedaan-perbedaan tersebut biasanya dimulai dengan pemahaman ihwal dasar budaya sikap terorganisir . Beberapa perusahaan ada di lingkungan stakeholder secara terpusat , sementara yang lain ada di yang lebih terpusat . Hal ini sanggup membuat perbedaan yang signifikan dalam cara taktik perusahaan, dan menghasilkan struktur dan sikap , yang harus dikembangkan . Pada dikala yang sama, itu sanggup membantu untuk tujuan pemahaman untuk mengingat konsep determinisme struktural; yaitu , di beberapa budaya , itu yakni struktur yang menentukan taktik , bukan sebaliknya . Hal ini sanggup mempunyai dampak langsung pada perundingan internasional atau membangun kemitraan , untuk mengambil satu referensi saja .

2.      Operasi dan taktik TQM

Penting untuk menyadari bahwa, setidaknya untuk beberapa tingkat , kekuatan-kekuatan yang sama sanggup mempengaruhi keputusan operasional. Sebuah referensi yang baik di sini yakni cara di mana penerapan teknologi manufaktur sanggup bervariasi di seluruh budaya . Kebanyakan diskusi ihwal tugas administrasi operasional dalam organisasi bisnis berfokus pada tantangan teknis yang dihadapi manajer , termasuk instrumentasi , mesin , proses operasional , dan gadget . Jauh lebih sedikit disebutkan ihwal efek budaya , namun ini juga sanggup menjadi penting dari sudut pandang management. Negara umumnya diharapkan untuk mendukung kemajuan dan penemuan teknologi ketika mereka lebih menentukan egaliter dan individualistis.

Bersaing dengan teknologi canggih merupakan hal yang biasa di banyak perusahaan di seluruh dunia , dan tidak ada satu negara memonopoli pada teknik tersebut . Produk berteknologi maju dan proses yang sangat dicari oleh pelanggan di pasar mulai dari kendaraan beroda empat ke elektronik . Meski begitu, tren penting sanggup diidentifikasi di seluruh negara-negara yang berfungsi untuk membedakan perusahaan dalam cara yang sangat umum dalam pendekatan mereka untuk memakai teknologi sebagai aset strategis di bidang manufaktur .

3.      Organisasi proses pengambilan keputusan

Akhirnya , perbedaan yang cukup yang ditemukan antara proses pengambilan keputusan organisai dalam melintasi batas-batas nasional. Perbedaan ini biasanya berkisar dilema keterlibatan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan karyawan . Secara khusus , kapan dan di mana tinggi atau rendah,

Para ilmuwan sosial sering mengambil pendekatan inklusif , dengan alasan bahwa semua anggota organisasi mempunyai hak yang menempel untuk berpartisipasi lantaran status keanggotaan mereka . Ada lagi yang adil . Yang lainnya beropini sama lantang bahwa kualitas keputusan yakni apa yang penting , belum tentu yang atau tidak terlibat di dalamnya . Memang , definisi umum dari administrasi meliputi tanggung jawab manajer  untuk membuat keputusan sempurna waktu dan relevan yang mempengaruhi masa depan perusahaan . Tentu saja , budaya memainkan tugas di sini . Di beberapa negara , termasuk Amerika Serikat , undang-undang yang memutuskan bahwa tanggung jawab aturan dari anggota dewan direksi perusahaan secara langsung memfokuskan pada kesejahteraan para pemegang saham , bukan orang lain . Pada dikala yang sama , negara-negara lain , termasuk Jerman , Belanda , dan negara-negara Skandinavia , mempunyai undang-undang yang memutuskan anggota dewan harus meliputi karyawan dan kesejahteraan pelanggan dalam keputusan strategis mereka . Mungkin penentuan siapa yang benar di sini tergantung di mana pertanyaan diajukan , serta apakah orang percaya ini yakni pertanyaan normatif , aturan , atau mudah .

Subscribe to receive free email updates: