Manajemen Operasional - Administrasi Rantai Pasokan
KEPENTINGAN STRATEGIS RANTAI PASOKAN
Manajemen rantai pasokan (supply chain management0 yaitu integrasi kegiatan pengadaan materi dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan. Seluruh kegiatan ini meliputi kegiatan pembelian dan pengalihdayaan (outsourcing), ditambah fungsi lain yang penting bagi kekerabatan antara pemasok dengan distributor.
Manajemen rantai pasokan meliputi kegiatan untuk menetukan ;
1) Penyedia transportasi
2) Transfer uang secara kredit dan tunai
3) Para pemasok
4) Distributor
5) Utang dan Piutang perjuangan
6) Pergudanan dan persediaan
7) Pemenuhan pesanan
8) Berbagi info pelanggan, prediksi, dan produksi
Tujuanya yaitu membangun sebuah rantai pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Persaingan bukan lagi antarrantai pasokan. Selain itu, rantai pasokan tersebut bersifat global.
Manajemen rantai pasokan yang efektif menjadikan para pemasok sebagai “mitra” dalam taktik perusahaan untuk memenuhi pasar yang selalu berubah. Suatu keunggulan bersaing sanggup bergantung pada kekerabatan strategis jangka panjang yang akrab dengan sedikit pemasok.
Permasalahan dalam rantai pasokan global
Ketika perusahaan memasuki pasar global yang berkembang, menyerupai Eropa Timur, Cina, Amerika Selatan, bahkan Meksiko, perjuangan untuk memperluas rantai pasokan mereka menjadi sebuah tantangan yang strategis. Produksi yang bermutu di tempat tersebut bisa menjadi sebuah tantangan dimana sistem distribusi yang ada kurang diandalkan sehingga perusahaan harus mempunyai tingkat persediaan yang lebih tinggi daripada yang mungkin dibutuhkan di dalam negeri. Kuota dan tarif juga sanggup menghalangi perusahaan absurd untuk melaksanakan bisnis didaerah tersebut. Terlebih lagi. Baik risiko politis maupun mata uang tetap tinggi di sebagian besar negara di dunia.
Oleh alasannya itu pengembangan sebuah perencanaan strategis yang sukses bagi manajemen rantai pasokan memerlukan perencanaan yang inovatif dan penelitian yang cermat. Rantai pasokan pada lingkungan global harus mampu:
1) Menanggapi perubahan mendadak dalam hal ketersediaan komponen, saluran distribusi atau pengiriman, bea impor, dan nilai mata uang;
2) Menggunakan teknologi transmisi dan komputer tercanggih untuk menjadwalkan serta mengelola pengiriman komponen dan produk jadi ke luar;
3) Memiliki karyawan lokal yang terampil menangani tugas-tugas, perdagangan, pengiriman, imigrasi, dan permasalahan politis.
Mc Donald’s merencanakan rantai pasokan global hampir 6 tahun sebelum mereka membuka restorannya di Rusia. Dengan membuat “kota makanan” senilai $ 60 juta. Mc Donald’s mengembangkan pabrik pemasok yang dimiiliki sendiri di Moscow untuk menjaga biaya transportasi dan waktu penanganan yang rendah serta layanan pelanggan dan mutu yang tinggi. Setiap komponen rantai masakan ini-pabrik daging, ayam, roti, ikan dan selada- diawasi secara ketat untuk memastikan keterkaitan sistem yang kuat. Perusahaan menyerupai Ford dan Boeing juga menghadapi keputusan pengadaan global. Mobil merek Mercury dari Ford hanya mempunyai 227 pemasok di seluruh dunia, suatu jumlah yang kecil jikalau dibandingkan dengan 700 pemasok pada model sebelumnya. Ford telah tetapkan sebuah kecenderungan untuk mengembangkan sebuah jaringan global sebagai pemasok yang lebih sedikit yang menyediakan produk dengan biaya paling rendah dan mutu paling tinggi terlepas dari negara asal pasokan. Produksi Boeing 787 begitu global sehingga 75% hingga 80% dari pesawat itu dibentuk di perusahaan-perusahaan non Boeing yang kebanyakan berada diluar Amerika Serikat.
EKONOMI RANTAI PASOKAN
Rantai pasokan memperoleh perhatian yang cukup besar alasannya rantai pasokan merupakan suatu cuilan integral dari taktik perusahaan dan merupakan kegiatan yang paling mahal pada hampir seluruh perusahaan. Bagi industri manufaktur dan jasa, biaay rantai pasokan sebagai persentase penjualan sering mempunyai proporsi yang besar. Karena porsi pendapatan untuk rantai pasokan begitu besar, taktik efektif sangat penting. Rantai pasokan mengatakan peluang besar untuk mengurangi biaya dan meningkatkan keuntungan.
Contoh:
Potensi laba dalam rantai pasokan
Hau Lee Furniture Inc. Menggunakan 50% hasil penjualanya dalam rantai pasokan dan memiki laba higienis 4%. Hau ingin mengetahui nilai penjualan yang sama dengan penghematan rantai pasokan sebesar $
Tabel 11.3 Hasil penjualan Tambahan yang Diperlukan untuk menyamai $1 yang Dihemat melalui Rantai Pasokan
| | Persentase Penjualan yang dibelanjakan dalam Rantai Pasokan | ||||||
| Persentase | |||||||
| Keuntungan Bersih | |||||||
| Perusahaan | 30% | 40% | 50% | 60% | 70% | 80% | 90% |
| 2 | $2,78 | $3,23 | $3,85 | $4,76 | $6,25 | $9,09 | $16,67 |
| 4 | $2,70 | $3,13 | $3,70 | $4,55 | $5,88 | $8,33 | $14,29 |
| 6 | $2,63 | $3,03 | $3,57 | $4,35 | $5,56 | $7,69 | $12,50 |
| 8 | $2,56 | $2,94 | $3,45 | $4,70 | $5,26 | $7,14 | $11,11 |
| 10 | $2,50 | $2,86 | $3,33 | $4,00 | $5,00 | $6,67 | $10,00 |
*Peningkatan penjualan yang dibutuhkan dengan asumsi bahwa 50% biaya pembelian merupakan variabel dan ½ dari sisanya (dengan laba lebih sedikit ) tetap. Oleh alasannya itu, pada penjualan $100 (50% pembelian dan 2% keuntungan), $50 yaitu pembelian, $24 yaitu biaya variabel lain, $24 yaitu biaya tetap, dan $2 yaitu keuntungan. Peningkatan penjualan sebesar $3,85 menghasilkan
Pembelian 50% $51,93
Biaya Variabel lain 24,92
Biaya Tetap 24,00
Keuntungan 3,00 $103,85
Keputusan Buat atau Beli
Pedagang grosir atau eceran membeli semua barang yang mereka jual, sementara operasi manufaktur hampir tidak pernah melakukanya. Para pelaku perjuangan manufaktur, restoran, dan perakitan produk membeli komponen dan subrakitan yang dijadikan produk akhir. Seperti yang telah dibahas pada cuilan 5, menentukan produk dan jasa yang diperoleh secara eksternal sanggup lebih menguntungkan daripada yang diproduksi secara internal, dan dikenal sebagai keputusan buat atau beli (make or buy decision) karyawan rantai pasokan mengevaluasi para pemasok alternatif serta menyediakan data yang baru, akurat, dan lengkap yang berkaitan untuk alternatif pembelian.
| | Alasan untuk Membuat | | Alasan untuk Membeli |
| 1 | Mempertahankan kompetisi inti | 1 | Membebaskan manajemen untuk berhubungan |
| 2 | Menurunkan biaya produksi | dengan kompetensi intinya | |
| 3 | Tidak adanya kecocokan dengan pemasok | 2 | Menurunkan biaya akuisisi |
| 4 | Memastikan pasokan yang cukup (jumlah | 3 | Menjaga komitmen pemasok |
| atau pengiriman) | 4 | Memperoleh kemampuan teknis atau manajemen | |
| 5 | Memanfaatkan kelebihan tenaga kerja atau | 5 | Kapasitas yang tidak memadai |
| fasilitas dan membuat kontribusi | 6 | Mengurangi biaya persedian | |
| 6 | memperoleh kualitas yang diinginkan | 7 | Memastikan sumber-sumber alternatif |
| 7 | Menghilangkan kongkalikong pemasok | 8 | Sumber daya manajerial atau teknis |
| 8 | Memperoleh barang khusus yang memerlukan | yg tidak memadai | |
| komitmen terlarang bagi pemasok | 9 | timbal balik | |
| 9 | Melindungi tenaga kerja dari pemberhentian | 10 | Barang yang dilindungi paten tau diam-diam dagang |
| 10 | Melindungi desain atau kualitas sbg pemilik | ||
Pengalihdayaan
Pengalihdayaan (outsourcing) memindahkan sebagian dari yang biasanya merupakan sumber daya dan kegiatan internal ke vendor diluar perusahaan, yang membuatnya sedikit berbeda dibandingkan dengan keputusan buat atau beli. Pengalihdayaan merupakan cuilan dari tren yang berkembang menuju pemanfaatan efisiensi yang akan menghasilkan spesialisasi. Vendor yang menyediakan jasa pengalihdayaan yaitu tenaga andal di bidangnya, dan perusahaan pengalihdayaan sanggup memusatkan perhatian pada faktor penentu keberhasilan (critical succes factor-CSF) yang merupakan kemampuan intinya.
Keputusan etis penting untuk keberhasilan jangka panjang sebuah organisasi. Meskipun demikian, rantai pasokan rentan terhadap perubahan etis alasannya kemungkinan untuk tindakan tidak etis sangat besar. Saat rantai pasokan menjadi internasional, manajer operasi harus memperkirakan persoalan etis lain yang akan terjadi dikala mereka berurusan dengan undang-undang tenaga kerja, budaya, dan nilai-nilai yang baru.
Strategi Rantai Pasokan
Perusahaan harus tetapkan suatu taktik rantai pasokan dalam rangka memperoleh barang dan jasa dari luar. Salah satu taktik yaitu pendekatan bernegosiasi dengan banyak pemasok dan mengadu satu pemasok dengan pemasok lain. Strategi kedua yaitu mengembangkan kekerabatan “kemitraan” jangka panjang dengan sedikit pemasok untuk memuaskan pelanggan. Strategi ketiga yaitu integrasi vertikal, di mana perusahaan sanggup tetapkan untuk memakai integrasi balik secara vertikal dengan benar-benar membeli pasokan tersebut. Variasi keempat yaitu kombinasi sedikit pemasok dengan integrasi vertikal yang dikenal sebagai keiretsu (pemasok menjadi cuilan dari kesatua perusahaan). Strategi kelima atau terakhir yaitu mengembangkan perusahaan maya yang memakai para pemasok sesuai dengan kebutuhan.
Banyak Pemasok
Dengan taktik banyak pemasok, pemasok menanggapi seruan dan spesifikasi “permintaan penawaran” dengan pesanan yang umumnya akan jatuh ke pihak yang mengatakan penawaran rendah. Ini merupakan sebuah taktik umum untuk produk komoditas. Strategi menandingkan satu pemasok dengan pemasok lain dan membebani pemasok untuk sanggup memenuhi seruan pembeli. Para pemasok bersaing secara agresif.
Sedikit Pemasok
Sebuah taktik yang mempunyai sedikit pemasok mengimplikasikan bahwa alih-alih mencari atribut jangka pendek, menyerupai biaya rendah, pembeli lebih ingin menjalin kekerabatan jangka panjang dengan beberapa pemasok yang setia. Para pemasok jangka panjang mulai lebih sanggup memahami tujuan umum dari perusahaan pembeli dan pelanggan. Sedikit pemasok, yang masing-masing mempunyai komitmen terhadap pembeli lebih ingin berpartisipasi dalam sistem JIT serta menyediakan penemuan desain dan keahlian teknologi. Secara agresif, banyak perusahaan mulai menyertakan pemasok ke dalam sistem persediaan mereka.
Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal berarti mengembangkan kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau membeli perusahaan pemasok atau distributor. Integrasi mundur menyarankan perusahaan untuk membeli pemasoknya. Pada sisi lain, integrasi maju menyarankan produsen komponen untuk membuat produk jadi. Bagi perusahaan yang mempunyai modal, talenta manajerial, dan seruan yang diperlukan, integrasi vertikal mungkin sanggup mengatakan peluang yang mengatakan peluang yang berarti untuk mengurangi biaya, kualitas yang terpercaya, dan pengiriman tepat waktu. Keuntungan lain, berupa pengurangan persediaan dan penjadwalan, sanggup diperoleh perusahaan yang secara efektif mengelola integrasi vertikal atau kekerabatan yang akrab dan saling menguntungkan dengan para pemasok.
Jaringan Keiretsu
Banyak perusahaan manufaktur besar Jepang telah menemukan titik tengah antara pembelian dari pemasok yang berjumlah sedikit dengan integrasi vertikal. Anggota keiretsu dipastikan mempunyai kekerabatan jangka panjang sehingga diharapkan sanggup berperan sebagai kawan yang mengatakan keahlian teknis dan kestabilan mutu produksi untuk manufaktur tersebut. Anggota keiretsu sanggup mempunyai pemasok di bawahnya, serta menjadikan pemasok tingkat kedua atau bahkan ketiga sebagai cuilan dari koalisi.
Perusahaan Maya
Seperti yang kita ketahui sebelumnya, keterbatasan dari integral vertikal sangatlah banyak. Masyarakat teknologi terus menuntut spesialisasi lebih lanjut yang nantinya sanggup membuat integrasi vertikal menjadi semakin rumit. Lebih dari itu, sebuah perusahaan yang mempunyai semua divisi atau departemen mungkin menjadi terlalu birokratis untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Maka dari itu diharapkan pemasok yang fleksibel. Perusahaan maya mengandalkan banyak sekali jenis kekerabatan pemasok untuk menyediakan jasa atau seruan yang diinginkan. Perusahaan maya mempunyai batasan organisasi yang selalu berubah dan bergerak, seta menjadikan mereka sanggup membuat sebuah perusahaan unik untuk memenuhi seruan pasar yang berubah-ubah.
Mengelola Rantai Pasokan
Dalam rantai pasokan terdapat sejumlah permasalahan manajemen yang mengakibatkan pemborosan. Untuk mencapai kesuksesan pengelolaan rantai pasokan dimulai dari janji tujuan bersama, diikuti dengan kepercayaan bersama, dan dilanjutkan dengan budaya organisasi yang sejalan.
1. Kesepakatan atas tujuan bersama
Rantai pasokan yang terintegrasi memerlukan bukan hanya kontrak kolaborasi tetapi juga distributor perlu menghargai pelanggan final sebagai satu - satunya penanam modal di rantai pasokan. Untuk itu, distributor perlu pemahaman misi, strategi, dan target organisasi semoga sanggup menambah nilai ekonomi dan memaksimalkan isi total produk.
2. Kepercayaan
Anggota rantai pasokan harus saling berafiliasi untuk mengembangkan informasi. Hubungan ini akan berhasil jikalau risiko, dan penghematan biaya serta kegiatan menyerupai penelitian konsumen, analisis penjualan, prediksi, dan perencanaan produksi dijadikan kegiatan bersama. Hubungan tersebut dibangun atas dasar kepercayaan sehingga diperoleh rantai pasokan yang efektif dan efisien.
3. Budaya organisasi yang sejalan
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai budaya organisasinya sendiri. Apabila perusahaan dan pemasok mempunyai budaya organisasi yang sejalan, ini merupakan laba untuk membuat rantai pasokan yang baik.
Permasalahan dalam Rantai Pasokan
Terdapat tiga permasalahan yang membuat pengembangan rantai pasokan menjadi rumit, yaitu meningkatkan secara optimal lokal, insentif, dan lot berukuran besar.
1. Optimasi lokal
Apabila terjadi sedikit kenaikan seruan konsumen, umumnya diatasi secara hiperbola sehingga terjadi stok yang berlebihan. Dilain hal, apabila terjadi sedikit penurunan seruan konsumen, umumnya diatasi secara hiperbola sehingga terjadi kekurangan stok. Padahal, kedua hal tersebut tidak diinginkan oleh anggota rantai pasokan.
2. Insentif
Dengan adanya insentif, perusahaan sanggup memasok barang dagangan ke distributor (keadaan dimana masuknya barang dagangan ke rantai pasokan untuk penjualan yang belum terjadi). Akan tetapi dengan adanya insentif pula, mengakibatkan fluktuasi yang mahal bagi seluruh anggota rantai.
3. Lot Besar
Pengiriman lot berukuran besar sering terjadi alasannya cenderung akan mengurangi biaya per unit, akan tetapi hal ini pun juga merupakan persoalan yang mengakibatkan penyimpangan. Hal ini sering dilakukan alasannya dengan melaksanakan pengiriman lot besar dan proses produksi yang berjalan jangka panjang akan menurunkan biaya pengiriman dan produksi per unit. Akan tetapi hal ini mengakibatkan penyimpangan yaitu gagalnya memperlihatkan penjualan kasatmata dan meningkatkan biaya penimbunan.
Peluang dalam Rantai Pasokan yang Terintegrasi
Peluang dalam rantai pasokan untuk manajemenyang efektif meliputi sepuluh hal,yaitu:
1. Pull Data yang Akurat
Pull data yang akurat sanggup dihasilkan dengan (1) info point of sales (POS) sehingga setiap anggota rantai pasokan sanggup melakukanpenjadwalan secara efektif, dan (2) pemesanan yang dibantu komputer (computer assisted ordering – CAO).
2. Pengurangan Ukurang Lot
Pengurangan ukuran lot meliputi : (1) membuat pengiriman hemat yang kurang dari muatan lot ; (2) menyediakan potongan harga menurut pada volume tahunan total ; serta (3) mengurangi ongkos pemesanan melalui teknik tertentu menyerupai pemesanan tetap (standing order) dan banyak sekali bentuk pembelian secara elektronik.
3. Kontrol Pengisian Ulang Satu Tahap (Single Stage Control of Replenishment)
Menetapkan satu pihak dalam rantai pasokan sebagai penanggung jawab untuk mengawasi dan mengatur persediaan bagi pedagang eceran.
4. Persediaan yang Dikelola Vendor (Vendor Managed Inventory – VMI)
Sebuah sistem dimana pemasok mempertahankan materi untuk pembeli yang kerap mengirimkan eksklusif ke cuilan penggunaan.
5. Blanket Order
Suatu komitmen/kontrak pembelian jangka panjang untuk barang-barang yang akan dikirim.
6. Standardisasi
Melakukan upaya menaikkan tingkat standardisasi semoga memperoleh banyak sekali komponen yang serupa dengan proses dan spesifikasi teknik yang sedikit berbeda.
7. Penangguhan (Poseponement)
Menunda modifikasi atau pembiasaan apapun pada produk (menjaganya tetap generik) selama mungkin. Konsepnya dalah meminnnimalkan variasi internal dan memaksimalkan variasi eksternal.
8. Drop shipping
Aktivitas pengiriman eksklusif kepada konsumen, sehingga menghemat waktu dan biaya pengiriman.
9. Pass Through Facility
Barang-barang ditahan pada sentra pengiriman, kemudian dikirimkan dengan segera dari sentra pengiriman.
10. Perakitan Saluran (Channel Assembly)
Modul dan komponen dikirimkan kepada distributor, kemudian kompenen dan modul tersebut dirakit, diuji, dan dikirim oleh distributor.
Procurement
Procurement management (manajemen pengadaan ) yaitu manajemen pengelolaan dalam perjuangan memperoleh barang atau jasa yang merupakan cuilan dari mata rantai suatu sistem produksi tertentu.
Pengertian e-procurement
e-Procurement yaitu proses pengadaan barang/jasa yang pelaksanaannya dilakukan secara elektronik yang berbasis web/internet dengan memanfaatkan akomodasi teknologi komunikasi dan info yang meliputi pelelangan umum, pra-kualifikasi dan sourcing secara elektronik dengan memakai modul berbasis website. Dukungan Teknologi Informasi ini sanggup meningkatkan kapabilitas Governmet dalam mengatakan donasi bagi penciptaan nilai tambah, serta mencapai efektifitas dan efisiensi.
Proses Pengadaan barang dan jasa yang dilakukan dengan memakai e-procurement secara signifikan akan meningkatkan kinerja, efektifitas, efisiensi, transparansi, akuntabilitas transaksi yang dilakukan, selain itu biaya operasional sanggup dikurangi secara signifikan alasannya tidak diharapkan lagi penyerahan dokumen fisik dan proses manajemen yang memakan waktu dan biaya.
Tujuan Procurement Management yaitu utk memastikan semoga proses pengadaan berjalan dengan lancar sehingga produk dan jasa yang dibutuhkan bisa didapat di dikala yang tepat, dalam jumlah yang tepat, dengan kualitas yang tepat dan dengan harga yang tepat.
Tugas-tugas cuilan pengadaan tidak terbatas hanya pada
kegiatan rutin pembelian.Secara umum, tugas-tugas yang dilakukan mencakup:
1. Merancang kekerabatan yang tepat dengan supplier.
Hubungan dengan supplier bisa bersifat kemitraan jangka panjang maupun kekerabatan transaksional jangka pendek. Baik berupa model hubungan, relationship, berapa jumlah Supplier
2. Memilih supplier. Kegiatan menentukan supplier bisa memakan waktu dan sumber daya yang tidak sedikit apabila supplier yang dimaksud yaitu supplier kunci.Kesulitan akan lebih tinggi kalau supplier-supplier yang akan dipilih berada di mancanegara (global suppliers). Supplier-supplier kunci yang berpotensi untuk menjalin kekerabatan jangka panjang, proses pemilihan ini bisa melibatkan penilaian awal, mengundang mereka untuk presentasi, kunjungan lapangan (site visit) dan sebagainya.Pemilihan supplier-supplier kunci harus sejalan dengan taktik supply chain
3. Memilih dan mengimplentasikan teknologi yang cocok.
Kegiatan pengadaan selalu membutuhkan derma teknologi.Teknologi yang lebih tradisional dan lumrah digunakan yaitu telepon dan fax.Saat ini banyak perusahaan yang memakai electronic procurement (e-procurement) yakni aplikasi internet untuk kegiatan pengadaan.
4. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier.
Bagian pengadaan harus mempunyai data lengkap wacana item-item yang dibutuhkan maupun data wacana supplier-supplier mereka.Beberapa data supplier yang penting untuk dimiliki yaitu nama dan alamat masing-masing supplier, item apa yang mereka pasok, harga per unit, lead time pengiriman, kinerja masa lalu,serta kualifikasi supplier termasuk juga kualifikasi menyerupai ISO.
5. Melakukan proses pembelian.
Proses pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara,misalnya pembelian rutin dan pembelian dengan melalui tender atau lelang, (auction).Pembelian rutin dan pembelian dengan tender melewati prosesproses yang berbeda.
6. Mengevaluasi kinerja supplier.
Hasil penilaian ini digunakan sebagai masukan bagi supplier untuk meningkatkan kinerja mereka.Kriteria yang digunakan untuk menilai supplier seharusnya mencerminkan taktik supply chain dan jenis barang yang dibeli
Katalog Online
Katalog menyediakan info terkiini wacana produk dalam bentuk elektronik,Katalog online terdiri dari tiga versi:
1. Katalog yang disediakan oleh vendor
2. Katalog yang disediakan oleh perantara
3. Katalog bursa online
Pemilihan Vendor
Keputusan dari siapa perusahaan membeli barang atau jasa, dibagi menjadi 3 tahap :
Evaluasi vendor, meliputi proses menemukan vendor yang potensial dan menentukan kemungkinan bahwa mereka akan menjadi pemasok yang baik.
Pengembangan vendor, pembeli memastikan bahwa vendor menghargai kebutuhan mutu, perubahan teknis, acara dan pengiriman, sistem pembayaran pembeli, dan kebijakan pengadaan. Tahap ini sanggup meliputi pelatihan, derma teknis dan produksi, hingga mekanisme perpindahan informasi.
Negoisasi, sering dipusatkan pada mutu, pengiriman, pembayaran, dan biaya. Tipe taktik negoisasi :
1. Model harga menurut biaya, mengharuskan pemasok membuka kasnya kepada pembelidan harga kontrak menurut waktu dan materi baku atau biaya tetap.
2. Model harga menurut pasar, membuat harga menurut harga yang diumumkan, lelang, atau indeks.
3. Penawaran kompetitif, digunakan ketika pemasok tidak ingin mendiskusikan biaya atau di mana tidak terdapat pasar yang nyaris sempurna
MANAJEMEN LOGISTIK
Aktivitas pengadaan sanggup dikombinasikan dengan banyak sekali kegiatan pengiriman, pergudangan, dan persediaan untuk membentuk suatu sistem logistik. Tujuan manajemen logistik (logistics management) yaitu mencapai efisiensi operasi melalui integrasi kegiatan pengadaan, pemindahan, dan penyimpanan bahan. Ketika biaya transportasi dan persediaan cukup besar, baik pada sisi input maupun output dari proses produksi, pengutamaan pada logistik diperlukan. Ketika persoalan logistik menjadi penting atau mahal, banyak perusahaan menentukan melaksanakan pengalihdayaan atas fungsi fungsi logistik. Spesialis logistik sanggup mengatakan keahlian yang tidak dimiliki dalam suatu perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan logistik mempunyai teknologi pelacakan yang mengurangi kerugian transportasi dan mendukung acara pengiriman yang ketat terhadap waktu pengiriman yang tepat. Keunggulan bersaing yang potensial diperoleh melalui pengurangan biaya maupun peningkatan pelayanan pelanggan.
Perusahaan-perusahaan mengetahui bahwa distribusi barang dari dan ke akomodasi mereka sanggup menghabiskan 25% dari biaya produknya. Terlebih lagi, harga distribusi total di Amerika Serikat lebih dari 10% produk nasional brutonya. Karena biaya yang tinggi ini, perusahaan-perusahaan mengevaluasi sarana distribusi mereka secara konstan. Lima sarana distribusi yang utama yaitu truk, kereta api, transportasi udara, transportasi air, dan saluran pipa.
Tujuan manajemen logistik yaitu mencapai efisiensi operasi melalui integrasi kegiatan pengadaan, pemindahan, dan penyimpanan bahan. Ketika persoalan logistik menjadi penting atau mahal, banyak perusahaan menentukan melaksanakan pengalihdayaan atas fungsi-fungsi logistik.
Sistem Distribusi
- Truk Sebagian besar barang produksi diangkut oleh truk-truk. Salah satu kelebihan yang dimiliki oleh truk yaitu fleksibilitas pengirimannya. Perusahaan yang sudah mengadopsi acara J1T pada tahun-tahun terakhir telah meningkatkan perhatian mereka pada pengendara truk unluk mengambil dan mengirimkan barang tepat waktu, tanpa kerusakan, serta dengan pekerjaan manajemen yang baik dan biaya rendah. Perusahaan truk terus meningkatkan penggunaan komputer untuk memantau cuaca, menemukan rute yang paling efektif, mengurangi biaya materi bakar, dan mencari cara yang paling efisien untuk membongkar barang. Kendati adanya kemajuan-kemajuan ini, rata-rata kapasitas utilisasi industri pengiriman dengan kendaraan bermotor ini hanya mencapai 50%. Kekurangan utilisasi tersebut membebani perekonomian Amerika Serikat lebih dari $31 miliar per tahun. Untuk meningkatkan efisiensi logistik, industri tersebut mengembangkan situs Web menyerupai koneksi Schneider National yang membuat pengirim dan perusahaan truk saling bertemu untuk memanfaatkan kapasitas yang berlebih ini. Pengirim sanggup menentukan dari ribuan perusahaan kiriman Amerika Utara yang telah terdaftar di logistik Schneider.
- Kereta Api Perusahaan kereta api di Amerika Serikat mempekerjakan 200.000 karyawan dan mengirimkan 90% batubara, 67% mobil. 68% produk kertas, dan sekitar separuh dari seluruh makanan, kayu gergajian, dan materi kimia. Proses kontainerisasi telah melaksanakan pengiriman dengan memakai truk gandeng yang sering dibentuk bersusun sebagai sarana distribusi yang dikenal. Lebih dari 13 juta muatan truk gandeng di Amerika Serikat dipindahkan setiap tahunnya dengan memakai kereta api. Akan tetapi, dengan pertumbuhan JIT, kereta api telah menjadi pecundang terbesar alasannya manufaktur dengan lot berukuran kecil membutuhkan pengiriman yang teratur dan lebih kecil yang cenderung dipindahkan dengan memakai pesawat atau truk.
- Angkutan Udara Angkutan udara mewakili hanya sekitar 1% bobot muatan yang dikirimkan di Amerika Serikat. Bagaimanapun juga, perkembangan perusahaan angkutan udara belakangan ini, menyerupai FedEx, UPS, dan DHL, membuatnya menjadi jenis pengiriman yang tumbuh paling cepat. Jelas bahwa angkutan udara mengatakan kecepatan dan sanggup dihandalkan untuk mengangkut barang secara nasional dan internasional, khususnya barang-barang yang ringan, menyerupai obat-obatan untuk keadaan darurat dan medis, bunga, buah-buahan, dan komponen elektronik.
- Sarana Transportasi Air Transportasi air merupakan salah satu sarana transportasi muatan yang paling tua, dimulai dari pembangunan Erie Canal di tahun 1817. Sarana transportasi air yang termasuk di Amerika Serikat, yaitu sungai, kanal, Danau-danau Besar (Great Lakes), pantai, dan bahari yang menghubungkannya dengan negara-negara lain. Muatan yang dikirimkan lewat air umumnya berukuran besar dan bernilai rendah, menyerupai bijih besi, biji-bijian, semen, batubara, materi kimia, kerikil gamping, dan produk minyak. Secara internasional, jutaan kontainer dikirimkan dengan biaya yang sangat rendah melalui kapal-kapal besar setiap tahunnya. Sistem distribusi ini sangat berarti jikalau biaya pengiriman dianggap lebih penting dibandingkan dengan kecepatan pengiriman.
- Saluran Pipa Saluran pipa merupakan sebuah bentuk penting untuk mengangkut minyak mentah, gas alam, produk minyak, dan materi kimia lain. Sembilan puluh persen anggaran negara cuilan Alaska berasal dari 1,5 juta barel minyak yang dipompa per hari melalui saluran pipa di Teluk Prudhoe.
Logistik Pihak Ketiga
Manajer rantai pasokan mungkin mendapati bahwa melaksanakan pengalihdayaan logistik bermanfaat dalam menurunkan investasi dan biaya persediaan sambil juga meningkatkan keandalan dan kecepatan pengiriman. Perusahaan spesialisasi pengiriman mendukung tujuan ini dengan mengoordinasikan sistem persediaan pemasok dejigan kemampuan layanan perusahaan pengiriman. Sebagai contoh, FedEx berhasil memakai Internet untuk pelacakan online. Di FedEx.com, pelanggan sanggup inenghitusg biaya pengiriman, mencetak label, menyesuaikan faktur, dan melacak status paket semuanya pada situs Web yang sama. FedEx, UPS, dan DHL memainkan peranan penting dalam proses logistik perusahaan-perusahaan lain. Dalam beberapa kasus, mereka bahkan menjalankan server untuk situs Web perusahaan pengecer. Pada masalah menyerupai Dell Computer, FedEx menjalankan gudang yang mengambil, mengemas, menguji, dan merakit produk, kemudian menangani pengiriman dan mengurus bea cukai jikalau diperlukan. Kotak Penerapan MO "Peranan DHL dalam Rantai Pasokan" mengatakan referensi lain bagaimana pengalihdayrtan logistik sanggup mengurangi biaya s^rta memperkecil persediaan dan waktu pengiriman.
Semakin usang sebuah produk berada dalam proses pengangkutan, semakin banyak investasi yang harus dikeluarkan perusahaan. Namun, pengiriman yang lebih cepat umumnya lebih mahal dibandingkan dengan pengiriman yang lambat. Cara sederhana untuk memperoleh citra proses penyeimbangan hal ini yaitu mengevaluasi biaya penggudangan bahan, dibandingkan dengan biaya pengiriman.
Contoh:
Menentukan Biaya Penggudangan Harian
Pengiriman konektor gres untuk semikonduktor dilakukan dari San Jose ke Singapura untuk dirakit. Harga konektor yaitu $1.750 dan biaya penggudangan yaitu 40% per tahun Suatu perusahaan penerbangan sanggup mengirimkan konektor tersebut 1 hari lebih cepat daripada pesaingnya dengan pelengkap biaya $20.
Pendekatan: Pertama, kita tentukan biaya penggudangan per hari, kemudian membandingkan biaya penggudangan per hari dengan biaya pengiriman yang lebih cepat
Solusi : Biaya penggudangan produk per hari = (biaya penggudangan tahunan x nilai produk) / 365
= (0,40 x $l.750)/365
= $1.92
Karena biaya penghematan per hari yaitu $20—lebih besar dibandingkan dengan biaya penggudangan per hari sebesar $1.92—maka diputuskan untuk menentukan sarana pengiriman yang lebih murah (menahan barang sehari) dan membiarkan barangnya dikirimkan satu hari lebih usang Hal ini akan menghemat $18,08 ($20 - $1,92).
Pemahaman Solusinya akan menjadi sangat berbeda jikalau penundaan pengiriman konektor ke Singapura selama satu hari akan membuat pelanggan murka atau menunda pembayaran produk final sebesar $150.000. (Bahkan, bunga 1 hari untuk uang senilai $150.000 atau pelanggan yang murka membuat penghematan senilai $18,08 menjadi tidak berarti lagi.)
Latihan pembelajaran (ika biaya penggudangan 100% per tahun, apa keputusannya? (Jawaban Bahkan dengan biaya penggudangan $4,79 per hari. pengiriman yang lebih murah tetaplah menjadi pilihan.
Contoh diatas hanya mempertimbangkan biaya penggudangan yang dibandingkan dengan biaya pengiriman. Bagi manajer operasi atau logistik, terdapat banyak pertimbangan lain, termasuk mengatur pengiriman untuk menjaga suatu jadwal, memasarkan produk baru, dan menjaga semoga pelanggan tetap senang. Perkiraan biaya-biaya lain ini bisa ditambahkan pada asumsi biaya penggudangan harian. Menentukan dampak dan biaya dari sekian banyak pertimbangan lain inilah yang membuat proses penilaian alternatif pengiriman menjadi begitu menarik.
Logistik, Keamanan, dan JIT
Mungkin tidak ada masyarakat yang lebih terbuka daripada di Amerika Serikat. Ini meliputi perbatasan dan pelabuhannya. Dengan dihilangkannya batasan-batasan pada North American Free Trade Agreement (NAFTA), ekspansi globalisasi, serta peningkatan penggunaan pengiriman JIT, perbatasan dan pelabuhan Amerika Serikat menjadi terbanjiri. Sekitar 16 juta kontainer memasuki pelabuhan-pelabuhan Amerika Serikat setiap tahunnya, bersama dengan ribuan pesawat, mobil, dan truk per hari Bahkan, dalam kondisi terbaiknya, sekitar 5% pergerakan kontainer mengalami salah jalur, pencurian, kerusakan, atau keterlambatan yang parah.
Sejak serangan teroris pada 11 September 2001, rantai pasokan menjadi lebih rumit, dan sanggup diperkirakan akan menjadi lebih rumit. Meskipun demikian, inovasi- penemuan teknologi dalam rantai pasokan telah memperbaiki logistik, keamanan, dan JIT. Sekarang, teknologi bisa mengetahui lokasi, isi, dan kondisi truk serta kontainer. Perangkat-perangkat gres sanggup mendeteksi apakah seseorang telah merusak kontainer yang disegel dan sanggup mengirimkan info tersebut kepada pengirim atau akseptor melalui satelit atau radio. Detektor gerak juga sanggup dipasang di dalam kontainer. Sensor-sensor lainnya sanggup mencatat data cuilan dalam kontainer, menyerupai suhu, guncangan, kegiatan radioaktif, dan apakah kontainernya sedang bergerak. Melacak kontainer yang hilang, mengidentifikasi keterlambatan, atau sekadar mengingaliun seorang dalam rantai pasokan bahwa sebuah pengiriman sedang dalam perjalanan akan membantu memperlancar pengiriman. Peningkatan dalam keamanan sanggup membantu JIT dan peningkatan dalam JIT sanggup membantu keamanan Keduanya sanggup memperbaiki logistik rantai pasokan.
MENGUKUR KINERJA RANTAI PASOKAN
Seperti semua manajer lain, manajer rantai pasokan memerlukan standar (atau metrik sebagaimana sering disebut) untuk mengevaluasi kinerjanya. Evaluasi terhadap rantai pasokan penting bagi manajer rantai pasokan alasannya menghabiskan sebagian besar uang perusahaan. Terlebih lagi, mereka membuat acara dan keputusan yang menentukan jumlah aset yang berbentuk persediaan. Hanya dengan metrik yang efektif, seorang manajer sanggup menentukan seberapa baik kinerja rantai pasokan dan seberapa baik aset-asetnya dimanfaatkan. Sekarang, kita akan membahas kedua metrik tersebut.
Metrik benchmark (tolok ukur) yang ditunjukkan pada Tabel dibawah memusatkan perhatian pada persoalan pengadaan dan kinerja vendor. Perusahaan benchmark kelas dunia merupakan hasil dari rantai pasokan yang dikelola dengan baik untuk menurunkan biaya, waktu tunggu, keterlambatan pengiriman, dan kekosongan persediaan sementara juga meningkatkan kualitas.
Metrik benchmark
Aset yang Berbentuk Persediaan Di sini, tiga ukuran spesifik sanggup membantu. Ukuran pertama yaitu jumlah uang yang diinvestasikan pada persediaan dan biasanya dinyatakan dalam persentase aset, menyerupai ditunjukkan pada Persamaan ini
Persentase yang diinvestasikan pada persediaan = (Jumlah investasi
persediaan/Jumlah aset) x 100
contoh:
Melacak investasi persediaan di Home Depot
Manajemen Home Depot ingin melacak investasinya pada persediaan sebagai salah satu ukuran kinerjanya. Home Depot mempunyai $11,4 miliar yang dnnvestasikan pada persediaan dan aset sejumlah $44,4 miliar pada tahun 2006.
Solusi : Persentase yang diinvestasikan pada persediaan = (11,4/44,4) x 100 = 25,7%.
Pemahaman : Lebih dari seperempat aset Home Depot berbentuk persediaan.
Latihan pembelajaran: Jika Home Depot sanggup menurunkan investasinya menjadi 20% dari aset, berapakah uang yang dibebaskan untuk digunakan bagi keperluan lain'
[Jawaban: 11,4 -(44,5x0.2) = $2,5 miliar.]
Perbandingan yang spesifik dengan pesaing sanggup membantu proses evaluasi, (umlah aset yang berbentuk persediaan pada perjuangan manufaktur mendekati 20%, pada pedagang grosir 34%, dan pedagang eceran 27%—dengan variasi yang luas serta bergantung pada model bisnis dan manajemennya (lihat Tabel 1 dibawah).
Ukuran kedua untuk kinerja rantai pasokan adalah perputaran persediaan (lihat pada tabel 2 dibawah) dan kebalikannya adalah usang pasokan. Perputaran persediaan dihitung per tahun dengan memakai Persamaan ini:
Perputaran persediaan = Biaya barang yang terjual/Investasi persediaan
Biaya barang yang dijual yaitu biaya untuk memproduksi barang atau jasa yang dijual pada periode tertentu. Rata-rata investasi persediaan yaitu rata-rata nilai persediaan untuk periode yang sama. Hal ini sanggup berupa rata-rata beberapa periode persediaan atau jumlah persediaan awal dan final dibagi dua. Rata-rata investasi persediaan kerap hanya menurut investasi persediaan pada final periode—biasanya di final tahun.
Tabel 1 :Persediaan sebagai persentase dari Jumlah Aset (dengan referensi kinerja luar biasa)
Tabel 2 : Contoh perputaran Persediaan per tahun
Contoh 5
Perputaran persediaan di PepsiCo, Inc.
PepsiCo. Inc., produsen dan distributor minuman, masakan kudapan, dan Quaker Foods mengatakan laporan tahunan 2005 berikut (dinyatakan dalam $ miliar). Tentukan perputaran dan persediaan mingguan PepsiCo.
| Penghasilan bersih | | $32,5 |
| Biaya barang yang dijual | | $14,2 |
| Persediaan: | | |
| Persediaan materi mentah | $0,74 | |
| Persediaan proses kerja | $0.11 | |
| Persediaan barang jadi | $0.84 | |
| lumlah investasi persediaan | | $1.69 |
Pendekatan Gunakan perhitungan perputaran persediaan untuk mengukur kinerja persediaannya. Biaya barang yang dijual yaitu $14,2 miliar, jumlah persediaan yaitu jumlah materi mentah $0,74 miliar, proses kerja $0,11 miliar, dan barang jadi $0.84 miliar. Jadi. jumlah investasi persediaan sebesar $1,69 miliar.
Solusi :
Perputaran persediaan = Biaya barang yang dijual/Investasi persediaan = 14,2/1,69 = 8.4
Pemahaman : Sekarang, kita mempunyai sebuah ukuran umum yang standar untuk mengevaluasi kinerja.
Latihan pembelajaran Jika biaya barang yang dijual Coca-Cola yaitu $ 10,8 miliar dan investasi persediaannya yaitu $0,76 miliar, berapakah perputaran persediaannya? [Jawaban: 14,2 ]
Lama pasokan mungkin lebih bermakna bagi sektor layanan pedagang grosir dan eceran daripada bagi sektor manufaktur. Ini dihitung sebagai kebalikan dari perputaran persediaan:
Investasi persediaan
Lama pasokan = .
(Biaya tahunan barang yang dijual/52 minggu)
Contoh 6
Menentukan Lama Pasokan pada PepsiCo.
Dengan memakai data di Contoh 5, manaiemen ingin mengetahui usang pasokannya.
Pendekatan: Sekarang, kita mengetahui investasi persediaan yaitu $1,69 miliar dan penjualan mingguan sama dengan biaya tahunan barang yang dijual f» 14,2 miliar) dibagi 52 = $14,2/52 = $0.273 miliar.
Solusi : Dengan memakai Persamaan (11-3), kita hitung usang pasokannya:
Lama pasokan = (Inventasi persediaan/Rata-rata biaya mingguan barang yang dijual) 1,69/0,273 = 6,19 minggu
Pemahaman: Sekarang, kita mempunyai ukuran standar untuk mengevaluasi kelanjutan kinerja perusahaan atau membandingkan perusahaan tersebut.
Latihan pembelajaran :
Jika rata rata investasi persediaan Coca-Cola yaitu $0,76 miliar dan rata rata biaya mingguan barang yang dijualnya yaitu $0.207 miliar, berapa usang pasokan perusahaan? | Jawaban: 3,67 minggu.
Kesimpulan
Manajemen rantai pasokan sangatlah penting dalam menurunkan besarnya investasi persediaan. Pergerakan barang yang cepat yaitu kuncinya. Sebagai contoh, Wal-Mart telah memimpin sektor penjualan eceran dengan manajemen rantai pasokannya yang populer sedunia. Dengan hal tersebut, Wal-Mart telah membuat suatu keunggulan bersaing. Dengan armada truknya, sentra distribusi, dan sebuah sistem komunikasi canggih miliknya sendiri, Wal Mart (dengan derma para pemasoknya) sanggup mengisi rak-rak di toko tokonya rata-rata dua kali seminggu. Para pesaingnya melaksanakan pengisian ulang setiap seminggu sekali. Pengisian ulang yang hemat dan cepat berarti respons cepat terhadap perubahan produk dan kesukaan pelanggan, juga investasi persediaan yang lebih rendah Demikian dikala banyak produsen berusaha keras menaikkan perputaran persediaan lebih dari 10 kali per tahun, perputaran persediaan Dell Computer melebihi 90 dan usang pasokannya diukur dalam hitungan hari, bukan minggu. Manajemen rantai pasokan mengatakan keunggulan bersaing jikalau perusahaan merespons seruan pasar global dan sumber-sumber global secara efektif.
0 Response to "Manajemen Operasional - Administrasi Rantai Pasokan"
Posting Komentar