Manajemen Operasional - Balanced Scorecard
A. Pengertian dan Sejarah Balance Scorecard
(a) Pengertian Balance Scorecard
Menurut Mulyadi (2001), Balance Scorecard terdiri dari dua kata : kartu skor (Scorecard) dan berimbang (Balance). Kartu skor yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga sanggup digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personil di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek, yaitu : keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
Menurut Hansen dan Mowen dalam buku Amin Widjaja Tunggal (2009: 2), Balanced Scorecard yaitu “A responsibility accounting system objectives and measures for four different perspective: the financial perspective, the customer perspective, the process perspective, and the learning and growth (infrastructure) perspective”
Menurut Atkinson, et al dalam buku Sony Yuwono, et al (2007: 8), Balanced Scorecard yaitu “A measurement and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth”, yang berarti pengukuran dan sistem administrasi penilaian kinerja dengan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Menurut Atkinson, Banker, Kaplan and Young (1997) dalam buku Management Accounting, Balance Scorecard adalah suatu set dari sasaran dan hasil kinerja yang digunakan sebagai pendekatan untuk mengukur kinerja yang diarahkan kepada campuran faktor kritis dari tujuan.
Menurut Anthony dan Govindrajan (1997) dalam buku Management Control System, Balance Scorecard adalah suatu alat sistyem untuk memfokuskan perusahaan, meningkatkan komunikasi antar tingkatan manajemen, menentukan tujuan organisasi dan memberi umpan balik yang terus-menerus guna keputusan yang strategis.
Jadi, sanggup disimpulkan bahwa Balanced Scorecard yaitu perencanaan dan administrasi sistem strategis yang digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan perjuangan dengan visi dan taktik organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap tujuan strategis dengan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
(b) Sejarah Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) merupakan konsep administrasi yang diperkenalkan Robert Kaplan pada tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (Performance Measurement) yang mengukur kinerja perusahaan. Kaplan mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang “seimbang ( balanced)” dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif, yaitu : finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajar dan pertumbuhan.
Key Performance Indicators, Perfomances Measures sebenarnya bukanlah konsep baru. Dalam literature akuntansi manajemen, konsep-konsep tersebut sudah banyak dibahas. Dalam dunia sumber daya manusia, kita mengukur angka perputaran karyawan, analisis hari absensi, dan lain-lain. Dalam dunia keuangan, dikenal analisis. animo pengeluaran operasional, analisis animo pengeluaran investasi sebagai hal-hal yang diperhatikan dalam pengambilan keputusan. Jadi mengapa konsep BSC mulai membumi, jawabannya yaitu peranan teknologi dalam menganalisis kemajuan konsep. BSC menjabarkan visi dan taktik perusahaan ke dalam suatu kumpulan yang koheren atau menempel dari tolok ukur kinerja. Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan taktik perusahaan. Pada pertengahan 1993, perusahaan konsultan yang dipimpin David P.Norton, Renaissance Solution, Inc, menerapkan BSC untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan taktik di banyak sekali perusahaan kliennya. Keberhasilan pemanfaatan BSC sangat pesat sehingga BSC tidak hanya digunakan untuk sistem pengukuran kinerja tetapi juga sanggup digunakan sebagai sistem administrasi strategis.
(c) Tujuan dan manfaat Balance Scorecard
Tujuan yang ditetapkan dalam implementasi Balanced Scorecard akan membantu dalam (Lasdi, 2002):
1. Memberi pedoman dalam penentuan tujuan-tujuan dan ukuran scorecard
2. Mendapatkan komitmen dari partisipan proyek
3. Mengklarifikasi kerangka kerja bagi pelaksanaan dan proses administrasi yang harus dilaksanakan sesudah penyusunan scorecard awal.
4. Membentuk organisasi yang berfokus pada strategi.
Manfaat Balanced Scorecard (BSC) bagi organisasi atau perusahaan menurut Kaplan dan Norton (Gultom, 2009), antara lain :
1. Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan taktik keseluruh organisasi
2. Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan taktik organisasi
3. Mengkaitkan sasaran strategis dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan
4. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi
5. Melaksanakan peninjauan taktik secara periodik
6. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.
B. Perspektif dalam Balanced Scorecard
Seperti yang dijelaskan sebelumnya, bahwa Balanced Scorecard menggunakan 4 perspektif dalam hal penggunaan Balanced Scorecard. Empat perspektif tersebut yaitu : I. Perspektif Keuangan
Yang dimaksud perspektif keuangan di sini yaitu terkait dengan financial sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder dalam rangka melaksanakan penilaian kinerja organisasi. Selain itu, perusahaan sanggup mengukur kemampuan keuntungan dan nilai pasar di antara perusahaan-perusahaan lain, sebagai indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pemilik dan pemegang saham. Tolak ukur kinerja keuangan memperlihatkan apakah taktik implementasi dan sanksi perusahaan menawarkan bantuan pada perbaikan laba.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu
· Tumbuh (Growth) : diarahkan pada tingkat pertumbuhan penjualan segmen pasar yang telah ditargetkan.
· Bertahan (Substain) : diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
· Menuai : diarahkan pada memaksimumkan arus kas masuk dan penghematan banyak sekali kebutuhan modal kerja.
Tujuan perspektif keuangan menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan, yaitu pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis.
II. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan dalam mengukur mutu, pelayanan dan rendahnya biaya yang dibandingkan dengan perusahaan lain dalam hal memuaskan pelanggan.
Perspektif pelanggan memfokuskan pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya biar berhasil. Namun, tidak cukup hanya dengan mengetahui keinginan dan impian pelanggan, perusahaan juga harus menawarkan intensif kepada manajer dan karyawan yang memenuhi impian pelanggan.
Tolak ukur kinerja yang digunakan dalam mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, pangsa pasar dan kemampuan keuntungan pelanggan.
III. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, manajer harus mengidentifikasi proses bisnis internal penting yang harus dimiliki dan dikuasai perusahaan biar bisa mencapai tujuan finansial perusahaan dan menawarkan kepuasan kepada pelanggan.
Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk menawarkan layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer. Proses bisnis suatu perusahaan secara umum dikelompokkan ke dalam tiga kepingan (Kaplan dan Norton, 2000), yaitu
· Inovasi
Perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dengan cara merumuskan cara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Tolak ukur yang sanggup digunakan yaitu besarnya penjualan produk baru, perbandingan jumlah produk gres dengan pesaing dan jangka waktu untuk pengembangan produk.
· Proses operasi
Perusahaan menekankan kepada efisiensi, konsistensi, dan ketepatan waktu dalam penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan.
· Layanan purna jual
Pemberian garansi dan kegiatan perbaikan, perawatan dan pengembalian serta proses akhir.
IV. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mencakup training karyawan dan perilaku budaya perusahaan terkait dengan kedua perbaikan diri dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya baik secara individu maupun korporasi. Dalam organisasi pengetahuan kerja, orang yaitu sumber daya utama. Dalam iklim dikala ini perubahan teknologi yang cepat, hal ini menjadi penting bagi pekerja untuk menambah pengetahuan dengan cara berguru terus menerus. Hal ini bertujuan untuk membimbing manajer dalam memfokuskan dana training terhadap karyawan. Dalam kasus apapun, pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar penting untuk keberhasilan setiap organisasi.
C. Faktor-faktor diperlukannya penggunaan Balance Scorecard
Pandey (2005) menjelaskan banyak sekali alasan mengapa BSC digunakan dalam organisasi :
1. BSC yaitu alat komprehensif untuk memahami pelanggan dan kebutuhannya, dan kesenjangan kinerja.
2. BSC menyiapkan kecerdikan untuk membuat modal intangible dan inlektual dimana dengan pengukuran tradisional dalam sistem kinerja sulit dilakukan.
3. BSC bisa mengartikulasi taktik pertumbuhan menjadi keandalan bisnis yang fokus kepada upaya-upaya non finansial.
4. BSC membuat karyawan memahami taktik dan kaitan sasaran ke dalam operasi perusahaan hari ke hari.
5. BSC memfasilitasi umpan balik penilaian kinerja dari waktu ke waktu.
Selain faktor-faktor di atas, terdapat juga faktor lainnya mengapa Balance Scorecard perlu diterapkan di perusahaan, yaitu :
1. Lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan sangat kompetitif. Lingkungan bisnis yang menyerupai ini menuntut perusahaan untuk :
a. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability
b. Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan
c. Menempuh langkah langkah taktik dalam membangun masa depan perusahaan
d. Mengerahkan dan memusatkan kemampuan serta komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan
2. Sistem administrasi yang digunakan perusahaan tidak cocok dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Lingkungan bisinis yang digambarkan diatas mempunyai karakteristik sebagai berikut :
a. Sistem administrasi yang digunakan hanya memakai anggaran tahunan sebagai alat untuk perencanaan masa depan perusahaan.
b. Sistem administrasi yang digunakan tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personel yang ada dalam membangun masa depan perusahaan
c. Tidak terdapat kekoheranan antara planning jangka panjang pendek dan implementasinya
D. Langkah-langkah penyusunan Balance Scorecard
Menurut Rohm (2003) sebelum balanced scorecard diimplementasikan, organisasi terlebih dahulu harus membangun atau menyusun balanced scorecard. Terdapat 6 tahapan dalam membangun suatu balanced scorecard yaitu:
1. Menilai fondasi organisasi
Langkah pertama organisasi untuk melaksanakan penilaian atas fondasi organisasi yaitu membentuk tim yang akan merumuskan dan membangun balanced scorecard. Tim ini merumuskan visi dan misi organisasi, termasuk didalamnya mengidentifikasikan kebutuhan dan faktor-faktor yang mendukung organisasi untuk mencapai misinya. Tim ini membuatkan rencana-rencana yang akan dilakukan, waktu yang dibutuhkan serta anggaran untuk menjalankannya.
Penilaian fondasi organisasi mencakup analisa kekuatan, kelemahan, kesempatan dan bahaya terdapat organisasi yang sanggup dilakukan dengan mengunakan SWOT analysis. Organisasi juga sanggup melaksanakan benchmarking terhadap organisasi lainnya. Dari penilaian fondasi ini organisasi mengetahui apa yang menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan kelemahan, bahkan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
2. Membangun taktik bisnis
Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan hasil penilaian fondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi yang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi.
Dalam membentuk strategi, organisasi harus mempertimbangkan pendekatan apa saja yang bisa digunakan untuk menjalankan taktik tersebut, termasuk didalamnya apakah taktik tersebut bisa dijalankan, berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan dan apakah taktik tersebut mendukung organisasi mencapai misinya.
3. Membuat Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi memperlihatkan bagaimanana tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan organisasi merupakan citra aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai taktik serta waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tujuan harus dinyatakan dalam bentuk yang spesifik, sanggup diukur, dicapai,
berorientasi pada hasil serta mempunyai batas waktu pencapaian (Gaspersz 2003).
Tujuan organisasi publik dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif customers & stakeholders, perspektis financial, perspektif internal business process, dan perspektif employee & organization capacity. Untuk masing-masing perspektif dirumuskan tujuan yang akan dilakukan untuk mencapai misi organisasi.
4. Membuat Strategic Map bagi Strategi Bisnis Organisasi
Kebanyakan organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai taktik dan tujuan sendiri-sendiri. Untuk sanggup dijalankan secara efektif, maka strategi–strategi dan tujuan tersebut harus digabungkan dan dihubungkan secara bersama- sama. Untuk menggabungkan dan menghubungkan strategi-strategi dan tujuan tersebut dibutuhkan yang namanya strategic map.
Strategic map dapat dibangun dengan menghubungkan taktik dan tujuan dari unit-unit dengan memakai kekerabatan alasannya akhir (cause-effect relationship). Dengan memakai kekerabatan alasannya akhir organisasi sanggup menghubungkan taktik dan tujuan ke dalam empat perspektif dalam scorecard. Hubungan diantara strategi-strategi tersebut digunakan untuk memperlihatkan faktor-faktor yang mendukung kesuksesan organisasi dan sebaliknya. Dari gambar di samping, sanggup dilihat bahwa, dengan meningkatkan kemampuan karyawan akan meningkatkan cycle time (waktu yang dibutuhkan untuk menyerahkan jasa) dan mengurangi tahapan dalam procurement. Peningkatan network capacity dan pengurangan tahapan dalam procurement akan mengurangi cycle time. Pengurangan cycle time akan menjadikan pengurangan biaya dan mengurangi waktu tunggu konsumen. Dengan pengurangan biaya dan pengurangan waktu tunggu akan meningkatkan kepuasan konsumen.
5. Mengukur Performance
Mengukur performance berarti memantau dan mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan. Pengukuran kinerja ini bertujuan untuk meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. Untuk sanggup mengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuranukuran yang sesuai untuk setiap tujuan-tujuan strategis.
Dalam setiap perspektif dinyatakan tujuan-tujuan strategis yang ingin dicapai, yang kemudian untuk setiap tujuan–tujuan strategis tersebut ditetapkan paling sedikit satu pengukuran kinerja. Untuk sanggup menghasilkan pengukuran kinerja yang bermanfaat maka organisasi harus sanggup mengidentifikasikan hasil (outcome) yang diinginkan dan proses yang dilakukan untuk mencapai outcome tersebut.
Menurut (Rohm, 2003), terdapat 3 model yang bisa digunakan untuk menentukan ukuran-ukuran kinerja, yaitu:
a) Program Logic Model
Program logic model memperlihatkan kekerabatan antara 4 tipe ukuran kinerja yaitu input (apa yang digunakan untuk menghasilkan value), proses (bagaimana transformasi input menjadi produk atau jasa), output (apa yang dihasilkan) dan outcome (apa yang dicapai). Untuk organisasi publik, ditambahkan satu ukuran yaitu intermediate outcome untuk menjembatani antara output dengan outcome.
b) Causal Analysis
Model ini menggambarkan kekerabatan alasannya akhir dari suatu kinerja. Dimulai dengan menentukan hasil yang didinginkan (effect) dan kemudian mengidentifikasikan penyebab (cause) yang menjadikan tercapainya hasil tersebut
c) Process Flow
Process flow mengidentifikasikan acara atau ukuran yang menghasilkan outcome yang diinginkan dengan menggambarkan arus dari tindakan-tindakan yang harus dilakukan.
Terdapat dua jenis pengukuran dalam balanced scorecard (Gaspersz 2003), yaitu: 1) outcome kinerja-outcome (lagging) mesurements, dan 2) pengendali kinerja -performance driver (leading) measurements. Lag measure merupakan ukuran yang menggambarkan apa yang dihasilkan (outcome), contohnya kepuasan pelanggan, sedangkan lead measures adalah ukuran-ukuran yang menjadi pemicu outcome dimasa yang akan tiba contohnya pengembangan proses internal yang baru. Suatu balanced scorecard yang baik harus mempunyai lead dan lag meaures.
6. Menyusun Inisiatif
Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk memenuhi salah satu atau banyak sekali tujuan strategis. Sebelum memutuskan inisiatif, yang harus dilalukan yaitu menentukan target. Target merupakan suatu tingkat kinerja yang diinginkan. Untuk setiap ukuran harus ditetapkan sasaran yang ingin dicapai. Penetapan sasaran ini bisa berdasarkan pengalaman masa kemudian atau hasil benchmarking terhadap organisasi-organisasi yang unggul dalam bidangnya. Target-target tersebut biasanya ditetapkan untuk jangka waktu tiga
hingga lima tahun.
Setelah target-target ditentukan maka selanjutnya ditetapkan programprogramyang akan dilakukan untuk mencapai sasaran tersebut. Setelah program-program tersebut ditetapkan maka program-program tersebut harus diuji terlebih dahulu, artinya program-program tersebut harus dinilai apakah acara yang ditetapkan sanggup menawarkan dampak positif bagi organisasi atau sebaliknya, dengan memakai matriks keterkaitan kekerabatan acara dengan setiap tujuan strategis.
Secara ringkas tahapan yang digunakan dalam membangun suatu balanced scorecard adalah sebagai berikut: undangan konsumen memicu organisasi untuk menghasilkan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Misi, visi, dan core values yang dimiliki organisasi membentuk budaya bagi organisasi tersebut. Selanjutnya visi, misi dan core values tersebut dinyatakan dalam sasaran yang ingin dicapai dan kemudian sasaran tersebut diterjemahkan kedalam strategi-strategi. Langkah berikutnya menterjemahkan taktik kedalam tujuan, yang dibuat dalam strategic map, yang kemudian untuk setiap tujuan ditetapkan ukuran yang ingin dicapai. Setelah ukuran ditetapkan maka proses selanjutnya yaitu memutuskan sasaran dan acara yang harus dilakukan untuk mencapai misi organisasi. Identifikasi sumberdaya dan anggaran merupakan langkah epilog dalam membangun suatu balanced scorecard.
Proses membangun balanced scorecard akan menghasilkan suatu citra mengenai apa yang ingin dicapai, bagaimana cara mencapainya, sasaran yang diinginkan dan acara yang harus dijalankan.
E. Keunggulan dan kelemahan Balance Scorecard
Menurut Mulyadi (2001 : 18), Balanced Scorecard mempunyai keunggulan yang menjadikan sistem administrasi taktik kini berbeda secara signifikan dengan sistem administrasi taktik dalam sistem administrasi tradisional. Keunggulan tersebut yaitu :
a.
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan taktik dari yang sebelumnya terbatas hanya pada perspektif keuangan, meluas menjadi tiga perspektif yang lain : costumer, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan ekspansi perspektif planning taktik keperspektif non keuangan akan menawarkan yaitu menjadikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka penjang membuat perusahaan lebih siap untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
Untuk menghasilkan keberhasilan dalam kinerja keuangan, Balanced Scorecard akan memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya kesasaran–sasaran taktik yang menjadi penyebab utama berhasilnya kinerja keuangan. Perusahaan harus bisa menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value yang terbaik bagi costumer yang dihasilkan dari personel yang produktif dan berkomitmen. Kinerja menyerupai diatas akan menawarkan kinerja keuangan yang sesungguhnya, yang berasal dari perjuangan aktual dalam bisnis, serta menawarkan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
b. Koheren :
Balanced Scorecard akan membangun kekerabatan alasannya akhir diantara banyak sekali sasaran taktik yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap sasaran taktik harus mempunyai kekerabatan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara eksklusif maupun tidak secara langsung. Sebagai contoh, sasaran penyebab diwujudkannya sasaran taktik diperspektif proses bisnis intern atau costumer akan menjadi penyebab secara eksklusif diwujudkannya sasaran taktik diperspektif keuangan lantaran perusahaan yaitu institusi pencipta kekayaan, baik secara eksklusif maupun tidak langsung.
c. Seimbang :
Balanced Scorecard akan menawarkan citra mengenai tujuan dan cara pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jikalau dikaitkan antara perspektif satu dengan yang lainnya. Masing–masing perspektif mempunyai suatu tinjauan pokok yang hendak dicapai:
· Financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang yaitu tujuan dari perspektif keuangan.
· Produk dan jasa yang bisa menghasilkan value yang terbaik bagi costumer yaitu tujuan dari perspektif pelanggan.
· Proses yang produktif dari cost effective yaitu tujuan dari perspektif bisnis / intern.
· Sumber daya insan yang produktif dan berkomitmen yaitu tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan perusahaan.
d. Terukur :
Keterukuran sasaran taktik yang diabaikan oleh sistem perencanaan taktik menjanjikan ketercapaian banyak sekali sasaran taktik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran taktik yang sulit untuk diukur. Sasaran–sasaran taktik diperspektif costumer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak gampang diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya biar sanggup dikelola sehingga diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran taktik non keuangan akan menjanjikan perwujudan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
Balanced Scorecard merupakan perkembangan gres dalam dalam suatu administrasi perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran kinerja yang telah dicapai, dan harus kita sadari bahwa masih banyak permasalahan yang belum sanggup dipecahkan dengan Balanced Scorecard, contohnya :
a. Balanced Scorecard belum sanggup memutuskan secara sempurna sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.
b. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard merupakan indikator yang saling kuat (hubungan alasannya akibat), sehingga diharapkan suatu wadah struktur yang sanggup menawarkan umpan balik kepada semua ini.
c. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard.
d. Ukuran utama yang diajukan belum tentu relevan digunakan di semua unit perusahaan dan seringkali perlu penyesuaian dalam mengimplementasikannya.
e. Perusahaan kurang berani mengadakan pergantian karyawan hal ini kemungkinan besar terjadi dalam perusahaan yang menerapkan balance scorecard sebagai akhir adanya ukuran utama retensi kariyawan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
f. Kurang didefinisikan dengan sempurna factor independen pada BSC khususnya pada perspektif non keuangan. Padahal faktor non financial ini sebagai indikator utama yang menawarkan kepuasan bagi stakeholder di masa yang akan datang.
F. Penerapan Balance Scorecard
a) Prinsip utama dan kunci penerapan Balance Scorecard.
Dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
1. Menerjemahkan sistem administrasi taktik berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang sanggup memahami
2. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan taktik itu. Ini untuk menawarkan arah dari administrator kepada staf garis depan
3. Membuat taktik merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui bantuan setiap orang dalam implementasi strategis
4. Membuat taktik suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan penyesuaian organisasi
5. Melaksanakan acara perubahan oleh administrator guna memobilisasi perubahan.
Menurut Hendrick (2004), bahwa kunci penerapan Balance Score adalah :
1. Keterlibatan kepemimpinan senior
2. Mengartikulasi visi dan taktik perusahaan
3. Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan taktik terhadap hasil
4. Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
5. Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal)
6. Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, komunikasi , dan sistem imbal jasa
7. Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ;
8. Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.
b) Cara penerapan Balance Scorecard dan Faktor kegagalan penerapan Balance Scorecard
Ada banyak cara yang sanggup digunakan oleh perusahaan yang ingin melaksanakan penerapan Balance Scorecard ke dalam unit perjuangan mereka. Berikut ini yaitu salah satu cara yang sanggup digunakan perusahaan untuk melaksanakan pengimplementasian Balance Scorecard ke dalam perusahaan mereka yaitu :
1. Memperjelas visi dan misi dari organisasi perusahaan yang ingin menerapkan BSC
2. Mengembangkan sasaran strategis yaitu :
a. Mengidentifikasi proses bisnis mana saja yang sanggup menambah dan memperbaiki nilai kinerja
b. Mendukung dan mencari cara biar acara lingkungan sanggup mendukung sasaran sustainabilitas
c. Mencari biar sustainabilitas sanggup menggantikan produk dan proses untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
d. Mengatisipasi kebutuhan pelanggan di masa yang akan tiba sebagai salah satu bentuk proses berkelanjutan
3. Meluncurkan inisiatif strategis lintas bisnis
4. Membimbing setiap unit perjuangan dalam membuatkan taktik masing-masing biar sesuai dan konsisten dengan tujuan perusahaan.
Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard lantaran banyak sekali sebab. Sebab-sebab itu antara lain:
1. Tidak ada komitmen pimpinan
2. Terlalu sedikit staf terlibat
3. Balance Scorecard disimpan saja
4. Proses penyusunan yang usang dan sekali jadi
5. Menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek
6. Kesalahan menentukan konsultan, atau
7. Menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan sumbangan kompensasi.
DAFTAR PUSTAKA
http://balancedscorecard.org/Resources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx diakses pada Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.24 WIB
http://id.shvoong.com/social-sciences/economics/2236322-keunggulan-dan-kelemahan-metode-balanced/ diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.36 WIB
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/LBM2005-140-Bab202.pdf diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.29 WIB
http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/aku/article/download/16157/16149. diakses pada hari Rabu 11 Juni 2014 pada pukul 09.33 WIB
http://repository.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/894/content%202.pdf?sequence=2 diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.28 WIB
http://strategimanajemen.net/2012/11/10/cara-membuat-dan-menyusun-bsc-balanced-scorecard/ diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.34 WIB
http://sulut.kemenag.go.id/file/file/minahasa/dvnm1332830077.pdf diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.24 WIB
http://www.depkop.go.id/phocadownload/makalah/balanced-scorecard-bsc-web-cad-rev2.pdf diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.43 WIB
Kaplan, R. S., Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action
Mulyadi (2001).Balanced Scorecard : Alat Manejemen Kontemporer untuk pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Salemba Empat, Jakarta.
0 Response to "Manajemen Operasional - Balanced Scorecard"
Posting Komentar