Manajemen Lintas Budaya - Culture , Work And Motivation

CULTURE, WORK, AND MOTIVATION

Orang-orang di tempat kerja terang tiba dalam banyak sekali bentuk dan ukuran, kemampuan dan keterampilan, usia dan jenis kelamin, tingkat pendidikan dan pendapatan, dan sebagainya . Mereka mungkin rekan-rekan ,manajer, bawahan, penasihat, pelanggan, klien, dan teman-teman pribadi. Mereka mungkin berbicara bahasa yang berbeda, memecahkan duduk kasus dengan cara yang berbeda pendekatan, dan adakala mencari penghargaan yang berbeda dan hasil untuk melaksanakan pekerjaan yang sama.

Manajer di Rusia dan Jepang memanfaatkan banyak sekali motivasi taktik dan teknik untuk memfasilitasi kinerja karyawan, namun, dalam hal sentra kecenderungan, mereka tidak bisa lebih berbeda. Satu menekankan top-down otokratis pendekatan untuk mengontrol bawahan, sementara yang lain menekankan koperasi dan mendukung pendekatan untuk memberdayakan mereka. Negara yang berbeda sering memakai motivasi yang berbeda taktik untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Tujuan organisasi mungkin mirip, tapi sikap psikologi dan bersamaan bisa sangat berbeda. Hal ini membawa kita ke Pertanyaan fundamental yang dihadapi semua manajer, global dan domestik: Bagaimana kita bisa memotivasi karyawan dengan baik?

Lincoln Electric yaitu perusahaan manufaktur kecil yang didirikan di Cleveland, Ohio pada tahun 1895. Strategi bisnis perusahaan yaitu sederhana : Jual bernilai tinggi, produk berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif dan menyediakan layanan pelanggan yang luar biasa. Kunci keberhasilan Lincoln Electric yaitu stabil , pekerja keras , dan sangat terampil tenaga kerja .

James Lincoln percaya dengan tegas bahwa laba dalam produktivitas harus dibagi dengan konsumen dalam bentuk harga yang lebih rendah, dengan karyawan dalam bentuk honor yang lebih tinggi, dan dengan pemegang saham dalam bentuk dividen yang lebih tinggi. Semua pekerja di Lincoln dibayar pada sepotong sistem tingkat, arinya mereka dibayar untuk setiap unit yang mereka hasilkan dan tidak mendapatkan baik honor atau upah per jam. Tidak ada liburan dibayar, tidak ada cuti sakit dibayar, dan tidak ada bonus atau keamanan kerja untuk senioritas. Prinsip ini berlaku untuk semua karyawan hingga dengan dan termasuk administrator perusahaan, dengan sedikit pembiasaan untuk sifat pekerjaan manajerial. . Bonus dibayar dua kali dalam setahun menurut kinerja. Setiap karyawan dievaluasi pada empat faktor : kuantitas kerja , kualitas kerja , ketergantungan , dan kerjasama. Dua kriteria yang pertama fokus pada kinerja individu dan produktivitas , sedangkan yang kedua dua fokus pada kolaborasi tim dan kerjasama dalam membantu perusahaan mencapai tujuan perusahaan.

Lincoln Electric menjalankan operasinya ibarat industri rumahan . Ini mengasumsikan bahwa pekerja yaitu yang terbaik dalam industri dan sanggup bekerja secara independen. Dibutuhkan jenis tertentu karyawan untuk bertahan di Lincoln Electric. Mereka harus terampil dalam kerajinan mereka, fisik yang berpengaruh dan sehat, bisa bekerja mandiri, bermotivasi tinggi, dan di atas semua tentara bayaran. Kepuasan uang, bukan pekerjaan , yaitu principal motivator disini. Orang yang tidak sesuai dengan deskripsi ini segera meninggalkan atau dipaksa keluar

Lincoln Electric tetapkan untuk memperluas operasinya secara internasional di Jerman. Keluhan karyawan dan bahkan tuntutan aturan muncul menantang sistem yang gres diberlakukan, yang dipandang oleh banyak orang sebagai yang eksploitatif dan bahkan tidak manusiawi. Pekerja sedang diminta untuk bekerja semakin keras dengan sedikit pertimbangan untuk kualitas hidup mereka. Ini disebabkan lantaran di Jerman rata-rata kerja pabrik yaitu tiga puluh lima jam. Sebaliknya, rata-rata pekan kerja di Lincoln pabrik AS yaitu antara empat puluh tiga dan lima puluh delapan jam, dan perusahaan sanggup meminta orang untuk bekerja lebih usang dalam waktu singkat.dari pengalaman di Jerman ini, Lincoln Electric menyimpulkan bahwa bergerak melintasi perbatasan harus dilakukan secara perlahan dan sehabis pemahaman menyeluruh wacana budaya lokal.

World of Work

            Melihat bagaimana dan mengapa Lincoln Electric berhasil, kemudian gagal, dan kemudian berguru dari kesalahan untuk kembali sukses. Dari perspektif lintas budaya, pertanyaan penting wacana bagaimana variasi lintas budaya atau mungkin tidak menghipnotis sikap karyawan di tempat kerja, serta apa yang mungkin dilakukan manajer untuk mengakomodasi variasi ibarat itu.

Personal work values and employee behavior

Nilai kerja lintas budaya

Nilai kerja langsung sudah dipelajari secara sistematis selama bertahun-tahun. Salah satu pola studi paling awal dilakukan oleh George England dan rekan – rekanya yang berfokus pada dampak nilai nilai tersebut pada karyawan dan telah melihat perbedaan yang signifikan  seluruh manajer di 5 negara yang telah mereka pelajari.

Yaitu salah satu contohnya : Manajer Amerika cenderung tinggi pragmatisme nya dan orientasi prestasi dan menuntut kompetensi,Manajer Jepang dan Korea juga dinilai pragmatisme, kompetensi, dan prestasi, tetapi menekankan pertumbuhan organisasi bukan maksimalisasi keuntungan. Manajer India menekankan orientasi moral, keinginan untuk stabilitas berubah bukan pentingnya status, martabat, prestise, dan sesuai dengan kode organisasi. manajer Australia cenderung menekankan moralistik dan orientasi humanistik, pementingan pada pertumbuhan dan maksimalisasi keuntungan, tinggi nilai kesetiaan dan kepercayaan, dan pementingan rendah pada prestasi individu, sukses, persaingan, dan risiko.

Pekerjaan awal George dan rekan-rekannya telah membentuk dasar selanjutnya untuk studi internasional nilai-nilai manajerial disebut Arti Proyek Kerja. Studi ini berusaha untuk mengidentifikasi makna yang mendasari bahwa individu dan kelompok dalam perannya di negara-negara industri : Belgia, Jerman , Israel , Jepang , Inggris , dan Amerika Serikat . Dalam studi ini , Jepang ditemukan mempunyai jumlah yang lebih tinggi dari pekerja untuk siapa pekerjaan itu yang di minati mereka tengah hidup , dibandingkan dengan keduanya Amerika dan Jerman , yang menempatkan nilai yang lebih tinggi pada waktu luang dan interaksi sosial. Sebagian besar dari orang Amerika melihat bekerja sebagai kewajiban , kewajiban yang harus dipenuhi. Pekerja Jepang memperlihatkan minat kurang dalam hasil ekonomi individu dari pekerjaan dari pada Eropa dan Amerika. Peringkat ini menggambarkan bahwa sementara perbedaan sanggup terang sanggup ditemukan di seluruh budaya , perbedaan tersebut mungkin tidak bermacam-macam ibarat yang umum diyakini . Bahkan , beberapa kesamaan mungkin mengejutkan sanggup ditemukan.

Sebuah pola yang sangat berbeda dari nilai-nilai langsung sanggup dilihat dalam konsep Afrika ubuntu, konsep ini mungkin paling digambarkan sebagai nilai clan yang mengharuskan anggota untuk melayani kebutuhan anggota kelompok lain bahkan dengan biaya sendiri. Hal ini komunal dalam arti bahwa ia memerlukan orang untuk menyebarkan apa yang mereka miliki saat orang lain membutuhkan, terlepas dari siapa yang bekerja untuk mendapatkannya.

Kebudayaan dan psikologi kerja

Disini kita fokus di empat proses yang menghipnotis sikap kerja lintas budaya, antara lain kognisi dan harapan, atribusi kausal, risiko dan ketidakpastian, dan kemalasan sosial dan kinerja tim.

1.        Kognisi dan harapan

Kita kembali ke topik di pecahan 4 lantaran proses tersebut memainkan kiprah penting dalam keputusan motivasi dan tindakan selanjutnya. Memang, pendekatan kognitif untuk motivasi tetap menjadi kekuatan mayoritas dalam studi sikap organisasi. Teori ini sebagian besar didasarkan pada perkiraan bahwa orang cenderung membuat pilihan wacana sikap mereka menurut impian mereka dan pandangan dunia. Pilihan ini pada alhasil akan menghipnotis kerja-terkait hasil dan sikap kerjanya.

Penelitian telah usang memperlihatkan bahwa lingkungan budaya masyarakat sering sanggup menghipnotis impian dan ekspektasi mereka. Salah satu klarifikasi yang telah ditawarkan untuk temuan tersebut sanggup ditemukan dalam teori kognitif dan teori penguatan, termasuk teori berguru sosial, modifikasi perilaku, dan teori administrasi perilaku.

2.        Atribusi Kausal

Teori atribusi berkaitan dengan bagaimana individu menginterpretasikan peristiwa-peristiwa dan berkaitan dengan pedoman serta sikap mereka. Teori ini berfokus pada bagaimana individu berusaha untuk memahami dan menafsirkan insiden yang terjadi di sekitar mereka. Dalam situasi kelompok, pemimpin akan cenderung melihat keberhasilan kelompok dikarenakan diri mereka sendiri dan kegagalan kelompok dikarenakan orang lain. Oleh lantaran itu, seorang manajer mungkin menyimpulkan bahwa tim kerjanya berhasil lantaran kemampuan kepemimpinannya. Sebaliknya, manajer sanggup menyimpulkan bahwa timnya gagal dikarenakan kelompok telah lalai meskipun upaya terbaik sudah dilakukan. Atribusi kausal menentukan reaksi afektif (sikap) terhadap keberhasilan dan kegagalan.

3.        Risiko dan Ketidakpastian

Isu yang terkait dengan risiko dan ketidakpastian berfokus pada sejauh mana orang-orang di semua tingkat organisasi berusaha untuk menghindari atau mendapatkan ketidakpastian. Seperti disebutkan dalam Bab 3, Geert Hofstede mengidentifikasi "penghindaran ketidakpastian". Kurangnya toleransi risiko pada tugasnya yaitu variabel kunci dalam membedakan antara budaya dalam arti agregat. Seperti nilai-nilai kerja, harapan, dan atribusi kausal, risiko dan ketidakpastian sanggup dipengaruhi oleh perbedaan budaya.

Demikian pula, variasi budaya sanggup menghipnotis insentif keuangan atau non-keuangan. Di Swedia biasanya akan lebih menentukan waktu pemanis atau waktu libur untuk kinerja yang unggul, bukan penghasilan pemanis (karena sebagian tarif pajak tinggi), sementara pekerja Jepang akan lebih menentukan insentif keuangan. Pekerja Jepang cenderung untuk mengambil hanya sekitar setengah dari liburan enam belas hari mereka.

4.        Kemalasan sosial dan kinerja tim

Perhatian utama dalam kinerja pekerjaan yaitu memaksimalkan donasi anggota kelompok terhadap pencapaian tujuan. Studi menemukan bahwa pekerja Jepang dan Taiwan berjalan lebih baik dalam kelompok daripada sendirian. Peneliti Manajemen Christopher Earley menguji antara manajer Cina dan Amerika dan menemukan bahwa keyakinan individualistik membuat kecenderungan kemalasan sosial. Secara khusus, ia menemukan bahwa kemalasan sosial terjadi pada kelompok Amerika individualistis dibandingkan kelompok Cina lebih kolektivis. Namun, ia mengemukakan bahwa orang yang individualis akan konsisten melaksanakan lebih baik saat bekerja secara individual daripada dalam kelompok, kolektivis akan tampil lebih baik saat bekerja di dalam kelompok. Karena dasar collectivismis berakar kepada kelompok, maka orang tersebut akan memperlihatkan kesetiaan dan upaya selanjutnya saat bekerja dengan anggota yang mempunyai korelasi panjang dan saling mendukung .

Kesimpulannya, perbedaan budaya mempunyai efek yang berpengaruh terhadap motivasi kerja dan kinerja. Budaya sanggup menghipnotis kognitif, penafsiran dan jawaban terhadap banyak sekali bentuk insentif, dan kemalasan sosial. Cukup mengejutkan bahwa beberapa studi motivasi kerja telah sengaja memasukkan variabel budaya dan menjadi model yang baik pada desain penelitian mereka.

Insentif Dan Penghargaan Lintas Budaya

Secara umum, hadiah diberikan untuk kinerja yang baik atau bahkan eksekusi atas kinerja yang buruk. Tindakan tersebut terang dilihat dan dievaluasi oleh karyawan, apakah itu cocok atau tidak, diterima atau tidak sanggup diterima, dengan sikap dan sikap yang sesuai konsekuensi.

Secara khusus, Apa yang terjadi pada karyawan saat perusahaan mengalami keadaan darurat, baik keuangan atau over- produksi dan ingin mengurangi tenaga kerja mereka untuk menghemat biaya? Anehnya, perbedaan yang signifikan muncul di setiap negara dan wilayah. Di Amerika Utara  misalnya, situasi ibarat ini logis dan secara konsisten menentukan untuk PHK. PHK sering dianggap mewakili respon bijaksana untuk krisis keuangan. Di Belanda terjadi sebaliknya, telah bangun usang undang-undang sosial yang membuatnya jauh lebih sulit untuk berhemat karyawan. Di Jepang, PHK jarang terjadi semenjak resiko organisasi mengenai kehilangan reputasi publik yang sanggup menghipnotis bisnis dan peluang perekrutan di masa depan. Akibatnya, organisasi Jepang sering tetapkan untuk mentransfer karyawan hiperbola ke pecahan lain dari organisasi atau anak perusahaannya. Dengan demikian, duduk kasus yang sama sanggup mengakibatkan hasil yang sangat berbeda menurut di mana tindakan itu terjadi .

Dua jenis insentif: ( 1 ) imbalan ekstrinsik yaitu imbalan yang diberikan kepada karyawan sebagai akhir dari kinerja yang baik, dan biasanya meliputi item ibarat gaji, bonus, tunjangan, dan keamanan kerja. Ini semua sebagian besar " dikelola " oleh perusahaan, bukan karyawan, sebagai konsekuensi dari kinerja nya. ( 2 ) penghargaan intrinsik yaitu imbalan yang timbul lantaran melaksanakan pekerjaan dengan cara yang memuaskan. Mereka sebagian besar merasa besar hati atau mencicipi kepuasan tersendiri dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik dan mereka sanggup menikmati waktu liburan yang mereka terima sebagai konsekuensi dari kerja kerasnya.

Beberapa budaya menekankan pada keamanan, sementara yang lain menekankan harmoni dan korelasi interpersonal yang menyenangkan, dan yang lain menekankan status individualnya dan kehormatannya.

Sejumlah perbedaan muncul dalam hal penghargaan yang disukai. Beberapa negara, ibarat Inggris dan Amerika Serikat, menempatkan nilai yang rendah pada keamanan kerja, sementara para pekerja Prancis dan Italia menempatkan nilai tinggi pada keamanan, tunjangan dan nilai yang rendah pada pekerjaan yang menantang. Jerman menempatkan nilai yang tinggi pada keamanan, tunjangan, dan "mendapatkan kemajuan", sedangkan Jepang menempatkan peringkat rendah pada kemajuan langsung dan tinggi pada kondisi kerja yang baik dan lingkungan kerja yang menyenangkan.

Insentif ekstrinsik dan imbalan

Motivasi ekstrinsik artinya imbalan organisasi untuk kinerja karyawan. Imbalan telah mendapatkan perhatian yang cukup besar dalam literatur penelitian. Secara singkat kami menilik empat penghargaan seperti: keuangan insentif, kompensasi eksekutif, gender dan kompensasi, dan kesejahteraan karyawan.

Insentif keuangan berbasis prestasi (atau membayar untuk kinerja) sistem insentif ini dipakai terutama di Barat. Mereka melihat ini sebagai laporan ekuitas, tanpa melihat kesetaraan. Artinya, semakin tinggi kinerja seseorang, semakin besar imbalannya.

Budaya lain percaya kompensasi harus didasarkan pada keanggotaan kelompok atau perjuangan kelompok. Dengan demikian, budaya ini menekankan pada kesetaraan. Semua orang layak mendapatkan penghargaan yang sama. Dengan adanya perbedaan tersebut, akan sangat penting untuk memahami konsep keadilan lintas budaya, terutama yang berkaitan dengan individualisme dan kolektivisme.

Salah satu pola dari hal ini sanggup dilihat dalam upaya perusahaan multinasional AS untuk menerapkan sistem bonus berbasis individual untuk perwakilan penjualan pada anak perusahaan di Denmark. Tenaga penjualan menolak proposal tersebut. Karyawan Denmark merasa bahwa semua karyawan harus mendapatkan jumlah yang sama dalam hal imbalan. Hasil yang sama ditemukan untuk pekerja minyak Indonesia. Sistem insentif berbasis individual membuat kontroversi. Salah satu manager berkomentar: "Indonesia mengelola budaya mereka oleh proses kelompok, dan semua orang terkait serta gotong royong sebagai sebuah tim. Makara kesimpulannya, membayar untuk kinerja tidak cocok untuk Indonesia.

Hasil yang sama mengenai cara di mana budaya sanggup menghipnotis sistem reward serta praktek-praktek personil lainnya muncul dari sebuah studi antara karyawan perbankan di Korea. Kedua bank Korea ini dimiliki dan dioperasikan sebagai perjuangan patungan dengan bank-bank di negara-negara lain, satu dari Jepang dan satu dari Amerika Serikat. Dalam perusahaan patungan Amerika, kebijakan AS mendominasi praktik administrasi di bank Korea, sedangkan di perusahaan patungan Jepang memakai adonan kebijakan administrasi sumber daya insan Jepang dan Korea. Karyawan di perusahaan patungan dengan bank Jepang secara signifikan lebih berkomitmen kepada organisasi daripada karyawan di perusahaan patungan AS. Selain itu, bank afiliasi Jepang juga memperlihatkan kinerja keuangan yang secara signifikan lebih tinggi.

Kompensasi Eksekutif

Kompensasi eksekutif dianggap hiperbola di Amerika Serikat. Namun, kompensasi menjadi motivasi untuk bekerja dan bertahan pada suatu pekerjaan. Orang banyak mempertanyakan berapa uang yang dibutuhkan untuk memotivasi CEO semoga tidak menjadi penghargaan yang hiperbola dan menurut kinerja eksekutif atau perusahaan.

Dari data diatas yaitu kompensasi yang diterima CEO diberbagai Negara. Sementara di Negara lain CEO berusaha meningkatkan jumlah uang, pekerja rank-and-file melihat upah mereka menurun. 20 tahun kemudian pay ratio CEO AS rata-rata menerima 40 kali gaji. Tetapi kini mengalami kenaikan lebih dari 400 kali gaji. Lebih jelek lagi, AS sepertinya telampau jauh dari Negara lain dalam hal ketidakseimbangan honor antara pekerja dan eksekutif. Data diatas mengakibatkan pertanyaan serius: Mengaa CEO di AS menerima begitu banyak dibanding Negara lain dari dunia industry? Apa mereka layak? Apakah kompensasinya adil atas pekerjaan dan tanggung jawab ibarat itu? Apakah motivasi hiperbola atau sebagai penyalahgunaan? Dari sudut pandang sosial, apa korelasi kompensasi eksekutif dan pendapaatan pekerja rank-and-file.

Jenis Kelamin dan Kompensasi

Mirip dengan masalah kompensasi eksekutif, perbedaan signifikan tingkat upah antara laki-laki dan perempuan melebihi batas-batas nasional. Topik ini sulit untuk dieksplorasi lantaran menyangkut perbedaan keyakinan dan nilai perbedaan budaya, seharusnya hal ini fokus pada perusahaan lintas budaya terkait kebijakan kompensasi dalam perbedaan jenis kelamin untuk jenis pekerjaan yang sama ataupun berbeda untuk menjadi setara satu sama lain dalam hal keterampilan atau kualifikasi yang diperlukan.

Data diatas membuktikan perbedaan statistic dasar antara laki-laki dan perempuan menurut kategori pekerjaan di banyak sekali Negara. Dapat dilihat bahwa kesenjangan upah sanggup ditemukan di semua Negara, perbedaan terrendah New Zealand hingga perbedaan tertinggi Korea. Kesenjangan upah sanggup dijelaskan oleh fakta bahwa perempuan sering ditemukan di kategori pekerja kontingen, yang biasanya menerima upah kurang dari pekerjaan permanen. Kesenjangan lain sanggup dijelaskan oleh perbedaan kiprah pria/wanita dan norma-norma beberapa Negara. Dan beberapa dijelaskan dengan diskriminasi pekerjaan sederhana. Dalam hal ini, laki-laki menerima upah lebih dari perempuan dan pendapat perbedaan upah tidak beraturan secara alami. Dari sudut pandang manajerial dan motivasi, duduk kasus ini bisa terselesaikan lantaran alasan berikut. Ketika manajer ditugaskan ke luar negeri, kebijakan kompensasi haruskah mengikuti pola lokal (partikularisme) atau menjadi biro perubahan Negara asal (universalisme). Hal ini merupakan tantangan lain yang dihadapi manajer di semua tingkat organisasi.

Imbalan Kerja

Eksekutif SDM mengetahui imbalan kerja dan persyaratan yang mewakili seluruh biaya tenaga kerja untuk semua operasi. Biaya ini biasanya sekitar 33%-50% dari upah. Eksekutif memahami bahwa upah tersebut bervariasi di seluruh budaya, tidak hanya menurut besarnya tetapi juga secara alami. Sebagai paket ekspatriat penurunan dan pertumbuhan global semakin menarik talenta lokal dari seluruh dunia, resiko ditanggung oleh pengusaha yang mengabaikan kebiasaan dan akhlak istiadat setempat. Pilihan pengembangan luar negeri sering menemukan perbedaan sistem pajak tempat yang substansial mengurangi pendapatan ataupun motivasi hingga keuntungan. Manajer sanggup menyiasati dengan mempelajari pajak lokal dan mencocokkan laba perusahaan dengan kondisi setempat. Contoh :

1.      Perusahaan di India memberi tunjangan untuk orangtua pekerja/karyawannya.

2.      Perusahaan di China memberi tunjangan KPR sehingga karyawan sanggup membeli rumah sendiri. Sama halnya di India dan Rusia mengatur pembayaran KPR bagi karyawannya.

3.      Perusahaan di Jepang dan Filipina mengatakan tunjangan bulanan keluarga (tunjanan beras) selain upah pokok karyawan.

4.      Perusahaan di Mexico mengatakan tunjangan liburan untuk karyawan semoga sanggup berlibur ke pantai keluar dari Mexico City

5.      Eksekutif perusahaan di Brazil dan Mexico diberikan kendaraan beroda empat anti peluru dan sopir untuk melindungi dari penculikan.

6.      Perusahaan di Amerika membayar asuransi kesehatan karyawan dan termasuk didalamnya keperluan Viagra.

Insentif dan Imbalan Intrinsik

Pertimbangan motivasi dan penghargaan intrinsik. Contohnya, keterlibatan karyawan dan sikap terkait pekerjaan yang bekerjasama kepuasan kerja, kesepakatan organisasi, pemenuhan diri, dan makna dari hasil kinerja.

Keterlibatan Karyawan

Strategi yang paling umum untuk meningkatkan kualitas kerja, dengan melibatkan karyawan terlatih dan mempunyai informasi dengan baik. Perusahaan sanggup menyebarkan informasi, pengetahuan, dan kekuasaan dalam memaksimalkan SDM. Melibatkan semua kayawan untuk meningkatkan kualitas atau produktivitas yaitu dasar agenda keterlibatan karyawan. Upaya ini memungkinkan pekerja untuk mempunyai kontrol atas pekerjaan mereka dan termasuk upaya perusahaan untuk karyawan membuat keputusan yang menghipnotis kelompok kerja/seluruh organisasi. Agar perjuangan berhasil, karyawan memerlukan proteksi informasi dan kekuatan untuk menjadi kawan sejati manajer dalam menjalankan organisasi. Hasil penelitian keterlibatan karyawan mengarah ke tujuan organisasi termasuk kualitas keputusan yang lebih baik, peningkatan kesepakatan hasil keputusan yang dipilih, pengembangan karyawan, kepuasan kerja,danself-efficacy meningkat.

Sikap Terkait dengan Pekerjaan

Seperti kepuasan kerja atau kesepakatan karyawan pada organisasi, sikap terkait dengan pekerjaan juga merupakan reward intrinsik yang signifikan bagi karyawan. Karyawan dan pengusaha mengharapkan hasil tertentu dalam pertukaran pemasukan yang diberikan. Dalam kepuasan kerja umumnya diukur dengan imbalan yang diterima sesuai dengan tingkat perjuangan yang dilakukan. Sebagai hasil perbandingan tersebut, hasil interpretasi karyawan yang diharapkan kasatmata atau negatif terhadap sikap pekerjaan ibarat pada tabel 9.8

Karena itu tingkat kepuasan kerja akan bervariasi di masing-masing Negara. Hal ini logis lantaran perbedaan biasa ditemukan pada individu, pekerjaan, dan organisasi. Berikut yaitu tingkat agregat kepuasan kerja karyawan pada setiap Negara.

Seperti dalam tabel 9.9,  karyawan paling puas tidak ditemukan di Negara kaya atau Negara benua tertentu, tidak juga di Negara dengan agama tertentu dan bukan lantaran besar atau kecilnya Negara. Melainkan karyawan paling puas cenderung pada Negara yang memberlakukan sistem administrasi dan progam motivasi yang sesuai dengan budaya lokal. Temuan ini dianggap sebagai “praktek terbaik” pendekatan administrasi lintas budaya tanpa mengabaikan efek budaya terhadap sikap kerja karyawan.

Subscribe to receive free email updates: