Manajemen Lintas Budaya - Cara Berfikir Administrasi Budaya,Kognisi Dan Tindakan Manajerial

Model: Budaya, Kognisi, Tindakan Manajerial

Manajemen Lintas Budaya ilmu yang berusaha untuk memahami bagaimana budaya nasional menghipnotis praktek manajemen, mengidentifikasi persamaan dan perbedaan lintas budaya dalam praktek administrasi dan banyak sekali konteks organisasi, serta meningkatkan efektivitas dalam administrasi global.Ironisnya , seorang manajer yang piawai berinteraksi di tingkat internasional dan bisa mengelola team atau kelompok multikultur, belum tentu bisa piawai mengelola an all-indonesia team yang terdiri dari orang-orang dari bermacam-macam suku. Dalam konteks organisasi, tugas seorang middle manajer yaitu sangat krusial. Ia layaknya lem yang mengikat seni administrasi dari top level management dengan sanksi di jajaran staf level bawah.Kemampuan berpikir kritis akan membantu manajer untuk mengambil keputusan yang lebih baik. Selain itu, keputusan yang kurang sempurna dampaknya tidak akan eksklusif terlihat melainkan pelan-pelan sehingga sulit bagi kita memperbaikinya.

Manajer global yang sering menemukan diri mereka dalam situasi yang sama dengan orang-orang dari juru tulis Aztec ketika berhadapan dengan orang-orang dari budaya lain. Ada sesuatu dalam berapa banyak "orang asing" memahami realitas yang sanggup dengan gampang mengganggu baik pemahaman kita ihwal apa yang sedang terjadi, serta setiap kemungkinan kerjasama di budaya. Manajer berpengalaman telah mencar ilmu bahwa bila mereka sanggup memahami layar mental yang memisahkan orang-orang dari budaya yang berbeda, pekerjaan mereka kemungkinan akan tidak efektif, dan memakan waktu. Untuk mendapatkan melampaui ini, manajer perlu memahami bagaimana budaya sanggup menghipnotis fungsi sebenarnya.

Manajemen membutuhkan pemahaman ihwal apa yang ada di balik tindakan. Lebih khusus lagi, membutuhkan pengetahuan ihwal bagaimana pikiran kita fungsi, bagaimana pikiran orang lain fungsi, dan bagaimana kita bekerjasama contoh mental kita dengan contoh lain dalam konteks organisasi. Ini yaitu poin penting. Manajer tidak bisa menangani berhasil dengan orang lain bila tidak memahami mereka. Dengan demikian, di sini manajer mulai melihat bagaimana dan mengapa pikiran manajer dan karyawan dalam budaya yang berbeda bekerja dengan cara yang sama dan berbeda secara bersamaan.Adanya variasi budaya dalam proses kognitif mungkin terdengar agak abnormal untuk orang yang telah memperlihatkan topik sedikit pemikiran.

Budaya dan kognisi sanggup dilihat dan dipahami dalam hal korelasi interaktif antara pikiran dan tindakan di mana proses berpikir ditentukan budaya menghipnotis sikap kita, yang pada gilirannya sering memperkuat atau menantang pikiran dan keyakinan kita.Individu tidak sanggup sepenuhnya dipahami secara terpisah dari lingkungan mereka, Budaya dan kognisi berjalan beriringan dalam setiap upaya untuk memahami bagaimana orang berpikir dan berperilaku dalam pengaturan organisasi. Kebudayaan dan kognisi saling menghipnotis baik melalui waktu dan kontak dengan orang lain, dan keduanya jadinya menghipnotis sikap dan sikap karyawan. Dalam mencoba untuk memahami bagaimana ini bekerja dalam situasi sosial, termasuk dalam bisnis dunia, kita sanggup mengidentifikasi setidaknya tiga proses kognitif bermain bahkan sangat sederhana.

LINGKUNGAN BUDAYA-Individu: Siapa kita - Lingkungan: Bagaimana dan di mana kita hidup - Norma dan nilai-nilaI kerja; Apa yang kita percaya; apa  penting; apa pemikiran yang sanggup diterima dan tindakan; kapan dan bagaimana Pendekatan lain; kapan dan bagaimana berkomunikasi

PROSES KOGNITIF Seleksi perseptual - Evaluasi Kognitif - Konsistensi kognitif atau disonansi - Niat Perilaku

Kebudayaan, kognisi, dan tindakan manajerial

TINDAKAN MANAJERIAL - Sikap - Perilaku

 

                                       

Maksud dari korelasi diatas yaitu pertama, kita mengalami kejadian-kejadian di dunia luar; kita menentukan apa yang harus dilihat dan apa yang tidak untuk dilihat. Ini disebut seleksi perseptual. Kedua, kita kategorikan atau mengklasifikasikan apa yang telah kita lihat atau alami berdasarkan beberapa perbandingan relasional pedoman; kita mempertimbangkan apa yang penting atau tidak penting, apa yang baik atau buruk. Ini yaitu disebut sebagai penilaian kognitif. Dan ketiga, berdasarkan penilaian kognitif ini, kita menentukan apakah apa yang terjadi sesuai dengan apa yang kami percaya harus terjadi. Hal ini disebut sebagai konsistensi kognitif, dan sanggup menghipnotis sikap dan perilaku. Proses-proses kognitif, pada gilirannya, jadinya menghipnotis baik sikap kita dan sikap di dalam tempat kerja dan keluar, terutama melalui niat perilaku, atau tindakan segera kami berencana untuk mengambil sebagai hasil dari penilaian kognitif kita. Akhirnya, umpan balik harus diakui di sini bahwa ketika orang mengikuti norma-norma mereka didikte sosial dan nilai-nilai dan berpikir dan membuat keputusan dengan cara kognitif yang konsisten dengan mereka, sikap dan sikap yang dihasilkan berfungsi untuk memperkuat norma-norma dan nilai-nilai awal. Inilah salah satu alasan mengapa banyak masyarakat bekerja begitu rajin untuk menghukum atau membersihkan outlier; mereka mengancam stabilitas sangat budaya dan kelangsungan masyarakat. Selain itu, ketika orang menemukan dirinya dalam pekerjaan berstatus rendah, beberapa akan sering berusaha keras untuk mengubah jabatan dan karenanya meningkatkan statusnya. Dengan demikian konsistensi kognitif merupakan pekerjaan yang sama, status yang berbeda, dan langkah yang signifikan dalam pencapaian lebih besar.

POLA PIKIR MANAJERIAL

Perbedaan budayadapat mempengaruhibagaimana aksesmanajer, mengatur,dan mengubahinformasi ke dalamberagammakna, singkatnya, bagaimana manajerberpikir.
Budayadipengaruhipolakognitifsehingga dapat mempengaruhiberbagaiperilaku dalam manajerial, darikepemimpinandan pengambilan keputusanterhadap motivasidannegosiasi. Ini dilakukan melalui cara-cara di mana informasidiperoleh dandipertahankan, terorganisir dandikategorikan, dan dievaluasi, dipelajari dan dimanfaatkan (lihat Exhibit4.2).

xhibit4.2Kebudayaan danpola berpikir manajerial

Dalam serangkaian percobaan di Meksiko dan Maroko, psikolog Daniel Wagner menemukan buktisubstantifbahwaorangmenghafalhal-haldengan cara yang samaterlepas dimana mereka tinggal, tapilatar belakang budayamerekadapat mempengaruhiinformasi apa yang merekapilih untukmemperoleh kemudian diterapkan.Selain itu, orangcenderung memilikiingatanyang lebih baikketika informasiitu konsisten denganpengetahuan dannilai-nilaibudaya mereka.

Keterampilanmekaniksangat berhargadi Jermandan Skandinavia, di manasektor-sektorekonomi yang besardidasarkan padateknik, sedangkanketerampilankeuangan dan hukumyangsangat berhargadi Inggris, AS, dan Kanada, di manabegitu banyakekonomididasarkan padapenawaran umum perdana(IPO), transfersaham, danleveraged buyout. Pada dikala yang sama, budayaberagam dalam berbagaicara mereka dalam mengembangkankategoriuntuk tujuanklasifikasi.

Para penelitijuga mempelajaribagaimanaorang yang berbedamenggambarkan diri merekadan mengkategorikangagasandiri mereka.Terdapat perbandingankonsepAmerika(independen), AsiaTenggara(interdependent), danHinduIndia(didefinisikan bagaimanaagamamenerapkanpengertian tentangreinkarnasi, karma, danketerkaitansemua makhluk hidup, termasukmembentukAssessment, belajar, dan penalaran).      

Faktor budaya seringkali menghipnotis apa yang akan dipelajari dalam suatu lingkungan tertentu dan kapan menghipnotis sikap manusia. Proses Penalaran juga berbeda di seluruh budaya. Atribusi lantaran akhir (yaitu, apa yang mengakibatkan sesuatu terjadi) dengan cara yang berbeda berfokus pada karakteristik pribadi individu dalam masyarakat yang lebih individualistis atau keadaan sosial secara keseluruhan pada peristiwa antar orang-orang yang lebih kolektivis. Dalam pengertian ini, atribusidalam konteksberagam sepertipenjelasan untukpembunuhan massal, keberhasilan dalam olah raga, dan sikap manajerial di tempat kerja semua mengikuti contoh yang sama yang sebagian besar ditentukan oleh budaya.

Tujuan pemasaran sebagai alat untuk menghipnotis sikap konsumen juga dipahami secara berbeda di Jepang dan Barat.

PendekatanBarat danJepang untukstrategi pemasaranjugabisa berbeda. Manajer Jepang cenderung mengikuti pendekatan pemanis honor untuk pemecahan duduk kasus pemasaran, dengan pementingan pada implementasi (bukan formulasi), dan seni administrasi produk perkembangan danevolusi(bukan penciptaan dan revolusioner) ditujukan untuk lebih konservatif dan berhati-hati pada posisi pengikut produk, berbeda dengan orientasi risiko dan kepemimpinan penempatan produklebihbanyak di perusahaan Amerika, Australia, Inggris, Kanada.

Perbedaan sanggup ditemukan antara perusahaan Jepang yang khas dan rekan-rekan Barat merekadalam hal bagaimana perwakilan penjualan berurusan dengan pelanggan.

Banyakperwakilan penjualandi Jepang sangat sensitif terhadap duduk kasus ini dan tidak menjaminkepuasan pelanggan; sebagai gantinya, mereka sering melaksanakan yang terbaik dan berharapbahwa hal itu terjadi.

Kesimpulannya, perbedaan budaya, norma-norma sosial dan nilai-nilai yang terkait menghipnotis bagaimana orang berpikir dan memproses informasi, yang pada gilirannya, mempengaruhi sikap dan sikap mereka berikutnya, baik pada pekerjaan maupun tidak. Sikap dan sikap ini kemudian kembali untuk memperkuat norma-norma dan nilai-nilai asli. Akibatnya, perhatian dirasakan di sebagian besar masyarakat untuk memperkuat pola-pola budaya dasar mereka sehingga kewajiban sanggup menstabilkan integritas budaya mereka dalam jangka panjang.

Hal ini mempunyai implikasi untuk manajer yang harus membuat koneksi dengan bisnis dalam budaya lain dengan cara membuatkan dan mempertahankan korelasi jangka panjang dan kemitraan.

Jika perbedaan budaya menghipnotis contoh berpikir manajerial, yang, pada jadinya juga menghipnotis sikap manajerial dan sikap. Bagaimana kita bisa mempelajari bagaimana sikap seorang yang mepunya perbedaan budaya untuk bisa saling memahami?. Sementara penelitian substantif kecil telah dilakukan ihwal topik ini di banyak tempat di dunia, ada pengecualian di Asia Timur (misalnya, Cina dan Jepang) dan beberapa negara Amerika Utara dan Eropa (terutama Amerika Serikat dan Inggris).

Melihat Keluar: Peta Kategorisasi dan Jaringan

Temuan Nisbett memperlihatkan bahwa, pola-pola pemikiran Barat sanggup dipahami dalam hal penggunaan aturan yang relatif sederhana di mana proses kategorisasi membantu memutuskan dimana dan kapan aturan tersebut harus diterapkan. Sebaliknya, contoh pemikiran Timur cenderung lebih kompleks dan sulit dimengerti, dan tanpa aturan sederhana yang sanggup eksklusif diterapkan pada situasi tersebut. Kecenderungan Barat terhadap kategorisasi sering terlihat absurd di beberapa Budaya Asia bahkan mereka meremehkan kompleksitas lingkungan, sementara pemahaman yang benar memerlukan pertimbangan beberapa hal  menyerupai faktor-faktor yang tidak sanggup dimasukkan ke dalam proses logika formal. Dengan kata lain, apa yang diperlukan tidak terkategorisasi, melainkan dengan peta jaringan.

TABEL

Kognisi ihwal objek pemikiran	Pola “barat”	Pola “asia”
Proses mental	Berusaha untuk mengklasifikasikan benda-benda dan insiden ke kategori terorganisir sehingga mereka sanggup menangani secara terpisah.	Berusaha untuk membuat peta jaringan menggabungkan beberapa objek dan acara.
Fokus utama perhatian	Memahami objek individu dan peristiwa.	Memahami korelasi antara obyek dan peristiwa.
Kunci pemahaman	Mengidentifikasi variabel kunci, sering di secara berurutan.	Mengidentifikasi korelasi timbal balik dalam secara holistik.
Pola evolusi	Mencari stabilitas	Mengakui perubahan
Kaitanya dgn lingkungan	mengendalikannya	mengadaptasinya
Cara-cara berfikir	Logika formal dan kekuatan analitic	Perspektif dan mendapatkan kontradiksi
Krteria pemecahan masalah	Mencari keakuratan dan kebenaran	Rasionali

Melihat ke dalam: Independent dan Saling Bergantung

Kognisi ihwal diri	Pola “barat”	Pola “asia”
Konsep diri	Independent	Saling bergantung
Fokus aribut	Indvidu	Situasi
Atribut keberhasilan	Prestasi pribadi	Kelebihan kelompok
Tujuan sosial	Keadilan dan kesetaraan	harmoni
Tujuan individu	Pengetahuan diri dan prestasi	menerima
Nilai keseluruhan	Kesetaraan dan kebebasan	Horarki dan kontrol kelompok
Resolusi konflik	Debat dan argumen (menang atau kalah	Kompromi (mencari jalan tengah)

Ketika gambar perbandingan antara timur dan barat, beberapa peneliti – dan beberapa manajer - cenderung untuk dicatat bahwa orang Barat dan Asia sering sanggup menahan perbedaan selfconcepts ( independent vs interdependent) . Konsep-konsep ini berkaitan dengan poin sudah dibentuk oleh beberapa orang, bahwa Barat cenderung untuk memusatkan perhatian mereka pada objek tertentu (misalnya , individu sebagai fokus utama perhatian), sementara banyak orangAsia cenderung fokus lebih luas pada keterkaitan antara beberapa objek dan bangun secara keseluruhan (misalnya , korelasi timbal balik sebagai fokus utama perhatian). orang Barat cenderung menjelaskan sikap dalam hal kinerja individu, sementara orang Asia lebih cenderung untuk menjelaskan sikap dalam hal set keseluruhan variabel situasional yang menghipnotis individu yang secara eksklusif campur tangan dalam rantai peristiwa.

Budaya dan Peran Manajerial

Ada dua informasi yang bekerjasama dengan budaya dan tugas manajerial, yaitu pembelajaran mengenai manajerial yang ideal serta manajerial yang actual. Terdapat suatu penelitian yang menunjukan bahwa perspektif dari para manajer dari banyak sekali negara itulah yang membuat penilaian terhadap manajerial yang ideal dan actual menemukan hasil yang berbeda.

Country	Percent of managers who agreed with each statement
	“Managers must have the answers to most questions asked by subordinates.”	“The main reason for a chain of command is so people know who has authority.”	“It is OK to bypass chain of command to get something done efficiently.”
China	74%	70%	59%
France	53%	43%	43%
Germany	46%	26%	45%
Indonesia	73%	83%	51%
Italy	66%	NA	56%
Japan	78%	50%	NA
Netherlands	17%	31%	44%
Spain	NA	34%	74%
Sweden	10%	30%	26%
United States	18%	17%	32%
United Kingdom	27%	34%	35%

Dalam penelitian tersebut, kita sanggup melihat adanya perbedaan dalam menyetujui suatu pernyataan dengan hasil kesenjangan persentasi yang sangat jauh. Kesenjangan presentasi inilah yang memperlihatkan adanya perbedaan manajerial dalam administrasi lintas budaya.

Pola Manajemen Lintas Budaya

Pola dalam Manajemen Lintas Budaya terbagi menjadi tiga antara lain Interpersonal Role, Informational Role, Decisional Role.

Interpersonal Role

Peran dari berkomunikasi antar-perseorangan yaitu sebagai figurehead, pemimpi dan korelasi dengan orang lain.

Informational Role

Peran dari adanya informasi yaitu monitor, disseminator dan pembicara.

Decisional Role

Peran dari adanya pengambilan keputusan yaitu entrepreneur, penyelesaian konflik, alokasi sumber daya dan negotiator.

Implementasi Budaya Manajerial di Beberapa Negara

Dari praktek penerapan atau implementasi manajerial di negara Malaysia, Perancis dan Nigeria, terlihat adanya perbedaan gaya kepemimpinan para manajerial di ketiag negara tersebut. Namun, bila diteliti dengan seksama tetap terdapat kesamaan penerapan dalam hal-hal tertentu antara lain:

o   Hirarkikeputusan yang bersifat top-down

o   Memusatkanperhatianmengenaihubungan

o   Norma berdasarkankerja yang bersifatkelompok

o   Jadwalkerjadanpenggunaanwaktu yang beragam

o   Kesenjangan yang tinggiantaramanajerdanpekerja

Subscribe to receive free email updates: