Manajemen Operasional - Synchronous Manufacturing And The Theory Of Constraints

Dr. Ely Godratt yaitu seorang penulis novel laku yang berjudul “The Goal”. Dia beropini bahwa manufaktur tidak melaksanakan pekerjaan yang baik dalam penjadwalan dan pengendalian sumber daya dan persediaan. Untuk memecahkan problem ini, Goldratt dan rekan-rekannya menyebarkan Teori Kendala (Theory Of Constraint - TOC).

Dalam belahan ini kita fokus pada pendekatan Goldratt untuk manufaktur.

A.  ATURAN GOLDRATT

Aturan Goldratt wacana Penjadwalan Produksi

•      Jangan menyeimbangkan kapasitas tetapi seimbangkan alirannya

•      Tingkat pemanfaatan sumber daya nonbottleneck tidak ditentukan oleh potensinya sendiri tetapi oleh beberapa hambatan lain dalam sistem

•      Pemanfaatan dan aktivasi sumber daya tidak sama

•      Satu jam yang hilang di bottleneck yaitu satu jam yang hilang untuk seluruh sistem

•      Satu jam yang tersimpan di nonbottleneck yaitu fatamorgana

•      Bottleneck mengatur baik throughput dan persediaan di dalam sistem

•      Transfer batch mungkin tidak dan berkali-kali dilarang sama dengan batch proses

•      Sebuah batch proses harus bervariabel baik sepanjang rute dan waktu

•      Prioritas sanggup diatur hanya dengan mengusut hambatan sistem dan lead time yang merupakan turunan dari jadwal

Teori Kendala (Theory of constraint - TOC) berdasarkan Goldratt

• Mengidentifikasi hambatan sistem
• Memutuskan bagaimana memanfaatkan hambatan sistem
• Menangguhkan segala sesuatu yang lain untuk keputusan itu
• Meningkatkan sistem kendala
• Jika dalam langkah sebelumnya, hambatan telah rusak, kembali ke Langkah 1, tapi jangan biarkan inersia menjadi hambatan sistem

B.  TUJUAN PERUSAHAAN MENURUT GOLDRATT

Tujuan perusahaan yang dikemukakan oleh Goldratt yaitu untuk  mendapatkan keuntungan. Ketika perusahaan mendapatkan keuntungan maka perusahaan sanggup menempatkan pementingan lebih pada tujuan yang lebih menyerupai menyebarkan teknologi atau memproduksi produk yang berkualitas tinggi.

C.  Pengukuran Kinerja

v  Pengukuran Keuangan

1.    Laba Bersih

Pengukuran mutlak dalam dolar

2.    Pengembalian Investasi

Ukuran relatif berdasarkan investasi

3.    Arus Kas

Pengukuran survival

v  Pengukuran Operasional

1.      Throughput

Tingkat di mana uang dihasilkan oleh sistem melalui penjualan. Throughput secara khusus didefinisikan sebagai penjualan yang baik.

2.      Persediaan

Semua uang yang telah diinvestasikan oleh sistem dalam pembelian barang dengan maksuduntuk menjual. Inventarisasi barang menjadi tidak troughput, tetapi persediaan.

3.      Beban perjuangan

Semua uang yang sistem habiskan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Beban perjuangan mencakup biaya produksi ( menyerupai tenaga kerja langsung, tenaga kerja tidak langsung, biaya persediaan tercatat, penyusutan peralatan, dan bahan-bahan serta perlengkapan yang dipakai dalam produksi ) dan biaya administrasi.

v  Produktivitas

Produktivitas merupakan semua tindakan yang membawa perusahaan lebih akrab dengan tujuannya. Produktivitas diukur dari hasil per jam kerja. Namun, pengukuran ini tidak menjamin profitabilitas perusahaan (contohnya, ketika pelengkap output tidak dijual tetapi terakumulasi sebagai persediaan). Produktivitas dikatakan meningkat apabila throughputnya meningkat, persediaannya menurun, dan biaya operasionalnya menurun.

D.  MASALAH KAPASITAS DAN ALIRAN MATERIAL

Kapasitas Tidak Seimbang

Dalam sinkronisasi manufaktur, membuat semua kapasitas sama dipandang sebagai keputusan yang jelek . Keseimbangan semacam akan mungkin hanya kalau output dari semua tempat yang konstan atau mempunyai distribusi yang sangat sempit. Sebuah variasi normal dalam waktu keluaran menimbulkan stasiun untuk hilir mempunyai waktu tunggu bila stasiun hulu memakan waktu lebih lama untuk memproses . Sebaliknya, ketika penempatan proses ke hulu dalam waktu yang lebih singkat , persediaan menumpuk diantara stasiun.

Pengaruh variasi statistik yaitu kumulatif. Satu-satunya cara pada variasi ini sanggup disederhanakan dengan meningkatkan kerja pada proses untuk menyerap variasi atau meningkatkan kapasitas hilir. Aturan di sini yaitu bahwa kapasitas dalam urutan proses tidak harus seimbang dengan tingkat yang sama. Sebaliknya , upaya harus dilakukan untuk menyeimbangkan pemikiran produk melalui sistem. Ketika pemikiran seimbang , kapasitas tidak seimbang.

Peristiwa tergantung dan fluktuasi statistik

Istilah bencana tergantung, mengacu pada urutan proses . Jika proses mengalir dari A ke B ke C ke D, dan setiap proses harus diselesaikan sebelum diteruskan ke langkah berikutnya, kemudian B, C, dan D yaitu bencana tergantung. Kemampuan untuk melaksanakan proses selanjutnya tergantung pada satu sebelumnya.

Fluktuasi statistik mengacu pada variasi normal sekitar mean atau rata-rata. Ketika fluktuasi statistik terjadi dalam urutan tergantung tanpa persediaan antara pekerjaan, tidak ada kesempatan untuk mencapai output rata-rata.

Bottleneck dan sumber daya kapasitas terbatas

Bottleneck didefinisikan sebagaisumber daya apapunyang kapasitasnyakurang daripermintaan. Bottleneck merupakan hambatan dalam sistem yang membatasi throughput. Itu yaitu titik bahwa dalam proses manufaktur dimana pemikiran menipis ke pemikiran sempit. Sebuah hambatanmungkin berasal dari mesin, tenaga kerja yang langka atausangat terampil, ataualat khusus. Pengamatandalam industritelah menyampaikan bahwa kebanyakantanaman memilikisangat sedikitoperasibottleneck. Jika tidak adahambatan, makakelebihan kapasitasyang adadansistemharus diubahuntuk menciptakanhambatan. Kapasitasdidefinisikan sebagaiwaktu yang tersediauntuk produksi. Ini di luarpemeliharaan danpenghentian lainnya. Sebuahnonbottleneckadalahsumber daya apapunyang kapasitasnyalebih besar daripermintaan. Sebuahnonbottleneck, oleh alasannya itu, tidak bolehbekerjaterus-meneruskarena dapatmenghasilkan lebih dariyang dibutuhkan. Sebuahnonbottleneckberisiidle time.

Capacity constrained resource (CCR) adalah salah satu pendekatan pemanfaatan kapasitas dan bisa menjadi hambatan kalau tidak dijadwalkan dengan hati-hati. Atau resource yang kalau tidak dijadwalkan dengan sempurna dan teratur, kemungkinan untuk mencegah terjadinya penyimpangan pemikiran produk dari pemikiran yang dijadwalkan. Misalnya, CCR mungkin menerimapekerjaandi lingkunganjob-shop dari beberapa sumber. Jikasumber-sumber inijadwalaliranmereka dengan carayang menyebabkanwaktu membisu sesekaliuntukCCRlebih dariwaktukapasitastidak terpakai,CCRmenjadihambatanketikagelombangkerjatibadi lain waktu. Hal ini dapatterjadi jikaukuran batchberubahatau jikasalah satu operasihulutidak bekerjauntuk beberapa alasandan tidak memberi cukup bekerja untukCCR.

Dasar manufaktur blok

Semua prosesmanufakturdan arusdapatdisederhanakan ke dalam empatkonfigurasi dasar.

A. Produk yang mengalir melaluiProsesX ke ProsesY atau pemikiran dari bottleneck ke nonbottleneck.

B. Y yaitu pemberi X atau pemikiran dari nonbottleneck ke bottleneck.

C. Proses X dan proses Ymenciptakan subperakitanyang kemudian dikombinasikan, untuk memenuhi permintaanpasar.

D. ProsesXdanYyang independen satu samalaindan memasokpasar mereka sendiri. Kolomterakhir menunjukkan kemungkinan urutan dari sumber nonbottleneck, yangdapat dikelompokkandan ditampilkan sebagaiY untuk menyederhanakanrepresentasi.

Nilaidalam menggunakanblok bangunan dasaradalah bahwaprosesproduksi dapatsangat disederhanakanuntuk analisisdan kontrol. Daripadamelacak dan menjadwalsemualangkah-langkah dalamurutanproduksimelalui operasinonbottleneck, misalnya, perhatiandapat ditempatkandi awaldan akhirdaripengelompokanblok bangunan.

Metode pengontrolan

Bagaimana sumber daya bottleneck harus dikelola.

Sumber X dan Sumber Daya Y yaitu sentra pekerjaan daripada yang sanggup menghasilkan banyak sekali produk. Masing-masing sentra kerja ini mempunyai 200 jam yang tersedia per bulan. Untuk mempermudah, asumsikan bahwa kita berhadapan dengan hanya satu produk dan kami akan mengubah kondisi dan susunan untuk empat situasi yang berbeda . Setiap unit X membutuhkan waktu satu jam dari waktu produksi dan undangan pasar yaitu 200 unit per bulan . Setiap unit Y membutuhkan waktu 45 menit waktu produksi dan undangan pasar juga 200 unit per bulan. Gambar A, menampilkan pemikiran bottleneck ke nonbottleneck. Produk mengalir dari Kerja Pusat X ke Kerja Pusat Y. X yaitu bottleneck alasannya mempunyai kapasitas 200 unit ( 200 jam / 1 jam per unit ) dan Y mempunyai kapasitas 27 unit ( 200 hours/45 menit per unit ) . Karena Y harus menunggu X dan Y mempunyai kapasitas lebih tinggi dari X , tidak ada produk pelengkap terakumulasi dalam sistem . Semuanya mengalir melalui ke pasar. Gambar B yaitu kebalikan dari A , dengan Y ke X. Ini yaitu pemikiran nonbottleneck ke bottleneck. Karena Y mempunyai kapasitas 267 unit dan X mempunyai kapasitas hanya 200 unit, kita harus memproduksi hanya 200 unit Y ( 75 persen dari kapasitas ) atau persediaan dalam proses akan menumpuk di depan X. Gambar C, menyampaikan bahwa produk yang dihasilkan oleh X dan Y dirakit dan kemudian dijual ke pasar . Karena satu unit dari Y merupakan perakitan , X yaitu hambatan dengan 20 unit kapasitas dan , oleh alasannya itu , Y tidak harus bekerja lebih dari 75 persen komponen pelengkap akan terakumulasi .

Gambar D,  jumlah yang sama dari produk dari X dan Y dituntut oleh pasar. Dalam hal ini kita sanggup menyebut produk ini "barang jadi" alasannya mereka menghadapi undangan bebas. Berikut Y mempunyai saluran ke materi bebas X dan, dengan kapasitas yang lebih tinggi dari yang dibutuhkan untuk memenuhi pasar, sanggup menghasilkan lebih banyak produk dari pasar akan mengambil. Namun, ini akan membuat persediaan barang jadi tidak dibutuhkan. Keempat situasi hanya dibahas menyampaikan botteleneck dan nonbottleneck dan kekerabatan mereka untuk produksi dan undangan pasar. Mereka menyampaikan bahwa praktik industri memakai pemanfaatan sumber daya sebagai ukuran kinerja sanggup mendorong hiperbola nonbottlenecks dan menimbulkan kelebihan persediaan.

Komponen waktu

Berikut jenis waktu membuat produksi waktu siklus :

1.      Setup time - waktu belahan menghabiskan menunggu sumber daya yang akan

dibentuk untuk bekerja pada belahan yang sama.

2.      Processing time - waktu belahan sedang diproses .

3.      Queue time - waktu bahwa sebagian menunggu sumber daya sementara sumber daya sibuk dengan sesuatu yang lain.

4.      Wait time - waktu yang belahan menunggu tidak untuk sumber daya, tetapi untuk belahan lain sehingga mereka sanggup dirakit bersama-sama.

5.      Idle time - waktu yang tidak terpakai. ; yaitu, waktu siklus dikurangi dengan jumlah waktu setup , waktu proses , antrian waktu , dan menunggu waktu . Untuk belahan menunggu untuk pergi melalui hambatan, antrian waktu yaitu yang terbesar. Untuk nonbottleneck , tunggu waktu yang terbesar.

Menemukan Bottleneck

Ada dua jalan untuk menemukan bottleneck. Salah satunya dengan menjalankan profil sumber daya kapasitas; yang lain dengan cara memakai pengetahuan kita wacana hal utama di pabrik, melihat dalam sistem operasi, dan berbicara dengan supervisor dan para pekerja.Profil sumber daya kapasitas diperoleh dengan melihat pada beban kerja yang ditempatkan dalam setiap sumber daya dengan produk yang dijadwalkan melalui itu dan menambah operator yang sesuai dengan beban biar tidak terjadi kemacetan.

Menghemat Waktu

Ingat bahwa bottleneck yaitu sumber daya yang kapasitasnya kurang dari permintaan. Karena itu kita fokus pada bottleneck sebagai pembatasan throughput (penjualan), kapasitas bottleneck kurang dari undangan pasar. Ada sejumlah jalan kita sanggup menghemat waktu pada bottleneck (peralatan yang lebih baik, tenaga kerja kualitas tinggi, ukuran batch lebih besar, mengurangi waktu setup, dan sebagainya)

Drum, Buffer, Rope

Drum buffer rope merupakan metode yang dipakai TOC dalam mengatur pemikiran produksi. Langkah awal dalam mengatur pemikiran produksi yaitu membuat planning produksi. Dalam membuat planning produksi perlu diperhatikan bahwa jumlah produksi tidak melebihi undangan pasar, terdapat cukup material untuk memenuhi planning produksi, dan cukup kapasitas sumber daya untuk mengolahnya. Setelah hal-hal tersebut dipenuhi selanjutnya yaitu memilih jadwal sumber daya konstrain kapasitas (Capacity Constraint Resource: CCR). Jadwal CCR dipakai untuk membuat planning produksi akhir. Rencana produksi modifikasi tersebut disebut MPS (Master Production Schedule). Proses membuat MPS ini disebut sebagai drum.

Gangguan dan variansi selalu ada dalam proses manufaktur. Untuk memenuhi kesepakatan kepada konsumen digunakan buffer(penyangga). Sedangkan rope melambangkan titik kendali yang memilih kapan suatu materi baku dilepaskan ke lantai pabrik. Pendekatan DBR sanggup dianalogikan sebagai gugusan anggota pramuka yang sedang berbaris, menyerupai pada gambar di bawah ini.

Dalam analogi ini setiap anggota pramuka mempunyai kecepatan berbeda dan seringkali terjadi gangguan. Anggota pramuka dengan kecepatan paling lambat bertanggung jawab menabuh drum. Anggota yang paling lambat inilah yang memilih kecepatan baris kelompok pramuka ini. Supaya anggota yang paling lambat sanggup berjalan terus tanpa halangan bila anggota yang persis di depannya mengalami gangguan, maka di depan anggota yang paling lambat ini harus disediakan penyangga (buffer) sejauh beberapa langkah. Bila gangguan yang dialami oleh anggota depan sanggup diatasi, maka dengan gampang anggota tersebut sanggup menyesuaikan kecepatan langkahnya untuk kembali ke posisi semula, alasannya mereka mempunyai kecepatan ekstra. Anggota dengan yang mempunyai kecepatan ekstra ini perlu dibatasi gerak langkahnya, kalau tidak maka jarak antara anggota depan dengan anggota yang paling lambat akan semakin jauh. Caranya yaitu dengan mengikatkan anggota terdepan dengan seuntai rope. Dengan demikian anggota terdepan ini sanggup melangkah dengan kecepatan yang sebanding dengan kecepatan anggota yang paling lambat. Kesenjangan yang terjadi di antara anggota-anggota terdepan sanggup dengan gampang diperkecil. Akhirnya barisan pramuka ini akan bisa tiba ditujuan sebagai suatu kelompok alasannya mereka berjalan secara sinkron atau serempak.

Kepentingan Kualitas

Sebuah sistem MRP memungkinkan untuk menolak dengan membangun batch yang lebih besar daripada benar-benar dibutuhkan. Sebuah sistem JIT tidak bisa mentolerir kualitas yang jelek alasannya kesuksesan JIT didasarkan pada kapasitas yang seimbang. Manufaktur sinkron, bagaimanapun, mempunyai kelebihan kapasitas, masih ada waktu untuk melaksanakan operasi lain untuk menggantikan satu saja dihapus. Untuk kemacetan, namun, waktu pelengkap tidak ada, sehingga harus ada investigasi kontrol kualitas sesaat sebelum kemacetan untuk memastikan bahwa hambatan bekerja hanya pada produk yang baik.

Ukuran Batch           

Terdapat dua jenis batch yaitu batch proses tak terhingga dan batch transfer satu unit. Batch proses yaitu ukuran besar atau kecil untuk diproses dalam jangka waktu tertentu. Dari sudut pandang sumber daya, melibatkan dua waktu yaitu waktu setup dan waktu pemrosesan (mengabaikan pemeliharaan atau perbaikan). Untuk sumber daya bottleneck, ukuran batch besar lebih tepat. Sedangkan untuk sumber daya non bottleneck, ukuran batch proses yang lebih kecil yang sempurna (dengan memakai waktu idle yang ada), sehingga mengurangi pekerjaan dalam persediaan proses.      

Transfer batch mengacu pada pergerakan belahan dari proses batch. Daripada menunggu seluruh batch selesai, pekerjaan yang telah diselesaikan oleh operasi sanggup dipindahkan ke stasiun hilir berikutnya sehingga sanggup mulai bekerja pada batch tersebut. Keuntungan memakai batch transfer yang lebih kecil dari jumlah batch proses yaitu total waktu produksi yang lebih pendek sehingga jumlah barang dalam proses lebih kecil.

Cara memilih ukuran batch proses dan batch transfer       

Logika akan menyampaikan bahwa jadwal produksi induk dianalisis sebagai untuk imbas pada banyak sekali pusat-pusat kerja . Dalam sistem MRP, ini berarti bahwa jadwal induk produksi harus dijalankan melalui MRP dan CRP (program perencanaan kebutuhan kapasitas untuk menghasilkan beban rinci yang setiap sentra kerja). Srikanth menyatakan bahwa dari pengalamannya, ada banyak kesalahan dalam Database manufaktur untuk melaksanakan hal ini. Ia menyarankan memakai mekanisme alternatif pertama mengidentifikasi kemungkinan CCRs dan bottleneck.

Ketika mencoba untuk mengontrol pemikiran di CCRs dan bottleneck, ada empat situasi yang mungkin terjadi :           

1.      Sebuah bottleneck (tidak ada waktu idle) dengan tidak ada waktu setup yang dibutuhkan ketika mengubah satu produk ke produk lain           

2.      Sebuah bottleneck dengan waktu setup yang dibutuhkan untuk berubah dari satu produk ke produk lain     

3.      Sebuah kapasitas sumber daya terkendali (CR dengan sedikit waktu idle) tanpa waktu setup dibutuhkan untuk mengubah satu produk ke produk lain      

4.      Sebuah CCR dengan waktu setup yang dibutuhkan ketika mengubah satu produk ke produk lain 

Cara merawat persediaan   

Pandangan tradisional dari persediaan, bahwa dampak negatif pada kinerja perusahaan yaitu biaya penyimpanan. Sekarang kami menyadari dampak negatif persediaan juga berasal dari memperpanjang lead time dan membuat problem dengan perubahan rekayasa.

Fox dan Goldratt mengusulkan untuk merawat persediaan sebagai derma yang diberikan kepada unit manufaktur. Nilai derma hanya didasarkan pada barang yang dibeli yang merupakan belahan dari persediaan. Persediaan diperlakukan sebagai biaya materi saja, tanpa ada nilai tambah dari jenis akuntansi produksi. Jika persediaan dilakukan sebagai derma untuk manufaktur, kita membutuhkan suatu cara untuk mengukur berapa lama derma dilakukan. Satu pengukurannya yaitu Dolar days.  

Dollar days    

Sebuah pengukuran nilai persediaan dan waktu yang tetap dalam suatu kawasan . Untuk memakai ukuran ini, kita bisa kalikan nilai total persediaan dengan jumlah hari persediaan yang dihabiskan dalam sebuah departement.           

Misalkan Departemen X membawa persediaan rata-rata $ 40.000 dan rata-rata persediaan berada di dalam departemen selama lima hari. Pada dollar days, Departemen X dibebankan dengan $ 40.000 kali lima hari, atau $ 2.000.000 persediaan. Pada situasi ini, kita tidak bisa menyampaikan $ 2000000 tinggi atau rendah, tetapi hal ini menyampaikan di mana persediaan berada. Manajemen kemudian sanggup melihat di mana harus memfokuskan perhatian dan memilih tingkat yang sanggup diterima.       

Dollar days sanggup bermanfaat dalam banyak sekali cara. Pertimbangkan praktek dikala memakai efisiensi atau pemanfaatan peralatan sebagai pengukuran kinerja.

Pengukuran Dollar days juga bisa dipakai dalam :           

·         Marketing : untuk mencegah persediaan barang jadi dalam jumlah besar. Hal ini akan mendorong penjualan produk jadi.    

·         Pembelian : untuk mencegah pesanan pembelian dalam jumlah besar yang muncul untuk mengambil keuntungan dari diskon kuantitas. Hal ini akan mendorong sempurna pada waktu pembelian.

·         Manufaktur : untuk mencegah pekerjaan besar dalam proses dan memproduksi lebih awal dari yang dibutuhkan. Hal ini akan meningkatkan pemikiran yang cepat pada material di dalam pabrik    

·         Manajemen proyek : untuk mengukur investasi sumber daya terbatas pada proyek sebagai fungsi waktu. Hal ini mendorong alokasi yang sempurna dari sumber daya untuk proyek-proyek.

Membandingkan Manufaktur yang Sinkron dengan MRP dan JIT     

MRP memakai penjadwalan mundur. MRP jadwal produksi melalui bill of material dengan cara mundur bekerja mundur dalam waktu dari tanggal penyelesaian yang diinginkan. Sebagai mekanisme sekunder, MRP melalui modul perencanaan kapasitas sumber dayanya, menyebarkan pemanfaatan kapasitas sentra kerja.

Pendekatan manufaktur yang sinkron memakai penjadwalan maju alasannya berfokus pada sumber daya kritis. Dijadwalkan maju dalam waktu, memastikan bahwa beban ditempatkan sesuai kapasitas. Sumber daya noncritical (atau non bottleneck) kemudian dijadwalkan untuk mendukung sumber daya kritis. Untuk membantu mengurangi lead time dan barang dalam proses, di manufaktur yang sinkron ukuran batch proses dan ukuran batch transfer bervariasi sehingga mekanisme MRP tidak bisa melakukannya.    

Membandingkan JIT dengan manufaktur yang sinkron, JIT melaksanakan pekerjaan yang sangat baik dalam mengurangi lead time dan barang dalam proses, tetapi mempunyai beberapa kelemahan :

1.      JIT terbatas pada manufaktur berulang   

2.      JIT memerlukan tingkat produksi yang stabil (biasanya sekitar satu bulan lama)

3.      JIT tidak memungkinkan banyak fleksibilitas dalam produk yang dihasilkan. (Produk harus sama dengan jumlah terbatas)

4.      JIT masih membutuhkan kerja dalam proses bila dipakai dengan kanban sehingga ada "sesuatu untuk menarik." Ini berarti bahwa pekerjaan yang telah diselesaikan harus disimpan pada sisi hilir dari setiap workstation yang akan ditarik oleh workstation berikutnya

5.      Vendor harus terletak di dekatnya alasannya sistem tergantung pada yang lebih kecil, pengiriman lebih sering.       

Karena manufaktur yang sinkron memakai jadwal untuk menetapkan bekerja untuk setiap workstation, tidak ada kebutuhan yang lebih untuk pekerjaan dalam proses itu selain yang sedang dikerjakan. Pengecualian yaitu untuk persediaan khusus ditempatkan di depan bottleneck untuk memastikan pekerjaan terus-menerus, atau pada titik-titik tertentu hilir dari bottleneck untuk memastikan pemikiran produk.      

Mengenai perbaikan secara terus menerus ke sistem, JIT yaitu mekanisme trial and error yang diterapkan pada sistem nyata. Dalam manufaktur yang sinkron, sistem sanggup diprogram dan disimulasikan pada komputer alasannya jadwal yang realistis (dapat dicapai) dan waktu komputer jangka pendek.

Hubungan dengan Area Fungsional Lainnya       

Sistem produksi harus bekerja sama dengan bidang fungsional lain untuk mencapai sistem operasi terbaik. Bagian ini secara singkat membahas bidang akuntansi dan pemasaran di mana konflik sanggup terjadi, dan di mana kolaborasi dan perencanaan bersama harus terjadi.

Pengaruh Akuntansi

Kadang-kadang kita dituntun untuk membuat keputusan yang sesuai dengan sistem pengukuran daripada mengikuti tujuan perusahaan.            
Permasalahan dalam Pengukuran Akuntansi Biaya   
Akuntansi biaya dipakai untuk pengukuran kinerja, penentuan biaya, pembenaran investasi, dan penilaian persediaan. Dua pengukuran kinerja akuntansi yang dipakai untuk penilaian :

1.      Pengukuran global, yang merupakan laporan keuangan yang menyampaikan keuntungan bersih, keuntungan atas investasi, dan arus kas

2.      Pengukuran akuntansi biaya lokal menyampaikan efisiensi (sebagai variasi dari standar) atau tingkat utilisasi (jam kerja / jam sekarang)      

Dari sudut pandang akuntansi biaya (pengukuran lokal), kinerja secara tradisional didasarkan pada biaya dan pemanfaatan penuh. Pandangan ini memaksa untuk bekerja sepanjang waktu, yang mengarah ke persediaan berlebihan. Sistem pengukuran akuntansi biaya juga sanggup memicu problem lain. Misalnya, mencoba memakai waktu idle untuk meningkatkan utilisasi sanggup membuat hambatan. Setiap sistem pengukuran harus mendukung tujuan perusahaan.

Pemasaran dan Produksi    

Pemasaran dan produksi harus berkomunikasi dan melaksanakan acara mereka secara harmonis. Pemasaran, orang dinilai berdasarkan pertumbuhan perusahaan dalam hal penjualan, pangsa pasar, dan produk-produk gres yang diperkenalkan. Pemasaran berorientasi pada penjualan. Sedangkan produksi, orang dievaluasi berdasarkan biaya dan pemanfaatan. Oleh alasannya itu, pemasaran menginginkan banyak sekali produk untuk meningkatkan posisi perusahaan, sedangkan produksi mencoba untuk mengurangi biaya.       

Data yang dipakai untuk mengevaluasi pemasaran dan produksi juga cukup berbeda. Data pemasaran kualitatif; sedangkan data produksi yaitu kuantitatif. Orientasi dan pengalaman pemasaran dan produksi orang juga berbeda. Mereka dalam manajemen pemasaran mempunyai kemungkinan tiba melalui penjualan dan kekerabatan yang erat dengan pelanggan. Top manajer produksi mempunyai kemungkinan berkembang melalui operasi produksi dan alasannya itu mempunyai kinerja pabrik sebagai tujuan utama.      

Perbedaan budaya juga sanggup menjadi penting dalam pemasaran dan produksi. Pemasaran, orang cenderung mempunyai drive ego yang lebih besar dan lebih keluar. Sedangkan produksi, cenderung lebih teliti dan mungkin lebih introvert (setidaknya kurang terbuka daripada rekan-rekan pemasaran mereka)       

Solusi untuk mengatasi perbedaan-perbedaan ini yaitu dengan menyebarkan keadilan pengukuran untuk mengevaluasi kinerja di masing-masing daerah, dan untuk mempromosikan jalur komunikasi yang berpengaruh sehingga mereka berdua berkontribusi untuk mencapai tujuan perusahaan.

Subscribe to receive free email updates: